Yüksel Yeşilbağ. 2008. Okulda Toplam Kalite Yönetimi Üstüne Deneme. Yaşadıkça Eğitim Dergisi, Sayı, 99.

Okulda Toplam Kalite Yönetimi Üstüne Deneme

Dr. Yüksel Yeşilbağ

GİRİŞ

Günlük hayatın tüm alanlarında hızlı değişimlerin gerçekleştiği günümüzde değişime yanıt verebilecek faaliyetler aracılığıyla değişim sürecinin yönetilmesinde en önemli araç eğitimdir. Eğitimin bu süreçteki rolü, hızla tüketilen ve eskiyen bilgiye karşı (bir çözüm olarak) acilen ihtiyaç duyulan bilgiyi yaratmaktır. Yeni bilgilerin yaratılması süreci ise mevcut olanların sonuçlarıyla birlikte gözden geçirilmesi ve araştırma geliştirme faaliyetleri sonucunda elde edilen bilgilerin yorumlanmasından oluşur.

Formal eğitimin en temel öğesi olan okullar açısından değerlendirildiğinde okulların, değişimin öncüsü olabilecek ve kendini sürekli geliştirebilecek bir yönetim yaklaşımına, yeni ekonominin yeni eğitim yönelimlerine göre yapılanmaları gerekir. Örneğin stratejik plan ve performans planı gibi önceliklendirilmiş temel konularda hedefler belirlemeye ve belirlenen hedeflere ne kadar yaklaşıldığını izlemeye yönelik çabaların yönetim eliyle teşvik edilmesi bu yapılanmanın önemli bir parçasıdır. Bu tür uygulamalar bir bütün olarak okulda (yönetimden öğretmen ve öğrenci performansına kadar) kalitenin artmasına yol açar.

Günümüzde gittikçe yaygınlaşan çağdaş yönetim anlayışları, bir yandan okulların ortaya koyduğu performansı geliştirirken, diğer yandan hem özel hem de kamu sektöründe rekabet gücünü arttırmaktadır. Bunun yanı sıra kalite uygulamaları, ölçülemeyen bir dışsallık olarak çalışanların ve bütünsel açıdan toplumun gelişimine de katkıda bulunur. Bu doğrultuda çağdaş bir yönetim yaklaşımı olarak Toplam Kalite Yönetimi kurumlarda, yönetimin kurumsal performansı sağlayacak politika ve stratejilerin oluşturulması, yönetim ile çalışanlar ve işbirliği yapılan kurumlar arasındaki ilişkilerin geliştirilmesi, kurumsal performansı birinci derecede etkileyecek süreçlerin belirlenmesi ve izlenmesi vb. konulara doğrudan katkıda bulunur.

Günümüzün en moda kavramlarından olan kaliteyi okul bağlamında tanımlamak kolay değildir. Bu kavrama yüklenen anlam kişiden kişiye (ve kurumdan kuruma) değişmektedir. Kimine göre kalite öğrencinin bir üst öğrenim kurumuna geçebilmesiyken, kimine göre toplumsal yaşamında kullanabileceği bilgileri kazanabilme düzeyidir. Kalite algıları farklı olduğunda okullar “sonuca” mı? Yoksa “sürece” mi önem verilmesi gerektiği konusunda bir çelişki yaşarlar. Eğitim sisteminin merkezi yapısının da dayatmasıyla sonuca ağırlık vermeye çalışırlar. Bu durumda yalnızca “sınav odaklı” bir çalışma sistemiyle (sürekli test çözmeler, ezberletmeler vb.) “öğrenme”den uzaklaşılır. Hâlbuki eğitim-öğretim sürecinde önemli olan “öğrenme”dir. Dolayısıyla kaliteye ulaşmak için önemli olan sonuca değil sürece odaklanmaktır. Sürece odaklanıldığında (akademik açıdan zengin programlar, yöntemler ve kaynaklar kullanarak) sonucun da istenilen düzeye gelebileceği unutulmamalıdır. Okullarda “sürece odaklanmak” kavramı da çoğu zaman yanlış yorumlanmaktadır. Öğrenci ve velilerin beklentileri pragmatist bir tutumla sonuca yani bir üst öğrenim kurumuna yerleşebilme başarısı olduğundan okul yöneticileri okuldaki tüm süreçlerini (insan kaynakları, eğitim-öğretim, destek vb.) bu amaca hizmet edecek şekilde yapılandırabilirler. Daha açık deyişle tek hedef öğrenci ve velilerin yukarıda bahsedilen beklentilerini karşılamak olduğunda eğitim ve öğretim gerçek anlamından uzaklaşır.

Okul Açısından Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri

Toplam kalite yönetimi çalışanların, öğrencilerin, velilerin ve okulun çalışmalarından etkilenen toplumun değişik kesimlerinin beklentilerinin yerine getirilmesini temel alan, çalışanların bilgilendirilmesini, yetkilendirilmesini ve takım çalışmaları aracılığıyla tüm süreçlerin iyileştirilmesini hedefleyen bir yönetim felsefesidir. Buradaki “toplam” kavramı, personel, eğitim programları, eğitim materyalleri, öğrenci başarısı, iletişim, vb. boyutlarda yani yönetimin her alanında kalite anlamına gelmektedir.

Toplam Kalite Yönetimi, özel veya kamu hangi sektörde bulunursa bulunsun elde ettiği sonuçlarla okulun bir adım önde olmasına yardım eder. Rekabet gücünü yükseltmesinin temel nedeni, “kalite”yi yükseltirken “verimliliği” de artırmasıdır. Oysa TKY ilkelerini uygulamayan veya “mış” gibi uygulayan bir okulda kaliteyi yükseltmek mutlaka maliyetleri artırmakta, bu da kalite ve rekabet gücü açısından okula çok fazla bir katma değer kazandırmamaktadır.

Kalitenin çağdaş tanımı ve üst yönetimin kurumu yönlendirmesindeki etkisini dikkate alarak basit ama etkin bir model olarak okulda TKY’nin ilkeleri aşağıdaki gibi şekillendirilebilir.

1. Çalışanlara, Öğrencilere ve Velilere Odaklılık

Kalite, tüm çalışanların tümleşik çabalarıyla yakalanabilecek bir sonuçtur. Bu nedenle çalışanların mutlu olmadığı bir okulun (diğer okullarından farklı) üstün sonuçlara ulaşması çok zordur. Aynı şekilde öğrenci ve velilerin gereksinim ve beklentilerinin dengelenmesi, dilek, istek ve şikâyetlerinin dinlenmesi ve değerlendirilmesi, onların okula bağlılıklarını artıracak en önemli değişkenlerdendir.

2. Sürekli Gelişme (KAIZEN)

TKY’nin temel taşlarından biri olan sürekli gelişme, Japonca kai: değişim ile zen: iyi, daha iyi kelimelerinin bir araya gelmesiyle oluşan “KAİZEN” terimiyle de ifade edilmektedir. Bu sözcüğün asıl önemi, aynı zamanda bir felsefeyi, yaşam tarzını ifade etmesidir. Japonlara göre KAIZEN, her geçen günün bir öncekinden daha iyi olması için bireyin, işinde, evinde ve sosyal yaşamda sürekli çaba göstermesi anlamına gelmektedir.

Okul için KAIZEN, sıçramalı ve kademeli iyileştirmelerle iyi işlemeyen süreçlere müdahale etmek anlamına gelir. Örneğin Satınalma sürecinde yaşanan gecikmeler okulun eğitim ve öğretim süreçlerini etkiliyorsa, Satınalma sürecinin bir an önce iyileştirilmesi için eyleme geçmek gerekir.

Genel hatlarıyla KAIZEN, okul için karmaşık bir teknik ile büyük yatırımlar gerektirmemekte; aksine küçük ve sürekli gelişmeye dönük adımlar atılarak işe adanmayı gerektirmektedir.

3. Tam Katılım

Bilgi ve iletişim teknolojileri ile yönetim bilimlerindeki gelişmeler okullarda hiyerarşik düzeylerin birbirleri ile sürekli iletişim içinde olmasını sağlamıştır. Bu durum organizasyon şemasında olduğu kadar yönetim biçimlerinde de değişmeye neden olmuştur. Daha açık deyişle okullar artık okul müdürünün odasından yönetilememektedir[1]. Bunun yerine kararların başta öğretmenler olmak üzere tüm paydaşların görüşleri doğrultusunda alındığı, yetkelendirmelerin yapıldığı bir yönetim modeli oluşturulmak zorundadır.

Yönetime katılımın bir diğer önemli boyutu ise çalışanlardan gelen baskıdır. Günümüzde çalışanlar, sadece maddi ve temel ihtiyaçlarını karşılayarak tatmin olmamaktadırlar. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinde önemli bir yer tutan, insanın başarma, başka insanlar tarafından beğenilme, takdir edilme ve toplumda saygın bir konuma sahip olma ihtiyacı, tam katılımın oluşması ve gelişmesindeki en önemli etkenlerdir.

Günümüzde, çalışanlar, kendilerini ilgilendiren her türlü kararın görüşülmesine ve sonuçlandırılmasına aktif olarak katılıp, düşüncelerini ifade etmeyi, bu konularda fikirlerinin alınmasını arzu ederler. Özellikle öğretmenler artık “başkaları tarafından yönetilen bir araç” durumunda olmak istemezler.

4. Okul Kültürü

Toplam Kalite Yönetimi “değişim” demektir. “Değişim” kavramının altında öncelikle insan davranışlarında değişim, çalışma hayatında değişim ve yönetim anlayışında değişim düşünülmelidir. Tüm bunlar okul kültürünün vazgeçilmez parçalarıdır. Dolayısıyla kültür değiştirilmeden okulda kalitenin geliştirilmesi mümkün değildir denilebilir. Kültürün değişmesi için de “zihniyet değişikliği” gerekir.

Kültür, insanlara yapmak zorunda oldukları şeylerin neler olduğu ve nasıl davranmaları gerektiği konusunda duygu ve sezgi kazandırır. Bu durumda okul kültürü, tüm çalışanların düşünce ve davranışlarına yol gösteren paylaşılmış değerler, normlar ve inançlardır.

Bununla birlikte TKY kültüründe temel amaç, değişikliklere birebir uyum sağlamaktan çok, belli ilkeler doğrultusunda değişiklikleri, okulla ilgili çevrelerin beklentilerini karşılamak üzere yönetecek ve yönlendirecek bir yapının oluşturulmasıdır.

TKY’ye göre yönetici, önceliğini kâr için değil, kültür için kullanmalıdır. Bu iki ölçüt ilk bakışta sanıldığı gibi birbirinden apayrı ve bağdaşmaz nitelikte değildir. Eğer yönetim, okul kültürünü iyileştirme konusunda başarılıysa, okul daha verimli, daha rekabete yönelik ve uzun dönemde daha kârlı olacaktır.

Yapılan araştırmalara göre bir okulda TKY’yi okul kültürüne adapte etmek 5-10 yıl gibi bir süreyi kapsar, daha kısa sürede sonuç almak çok zordur. Genelde ilk birkaç yılda hem kültür değişimi çabaları hem de bu konuda yapılan yatırımlar tepki ile karşılaşabilir. Bu nedenle okulda bir kalite kültürü oluşturma ve işbirliği yaratmada temel ön şart, çalışanların katılımını sağlamak ve değişime karşı direncin üstesinden gelmektir. Bu yazıda bahsedilen tüm ilkelerin okul kültürüne kazandırılması gerektiği de unutulmamalıdır.

5. Önce İnsan Anlayışı ve Birey Kalitesi

Kalite, her şeyden önce temelinde “saygı” ve “nezaket” olan bir olgudur. Kime karşı saygı sorusuna şu üç cevap verilebilir:

• Okulda, her bir çalışana ve bunların geliştirme ve iyileştirme faaliyetlerine yaptığı katkıya saygı,
• Hizmet sunulan öğrenci ve velilere saygı,
• Okul dışında, okulun tüm çalışmalarından dolaylı veya dolaysız olarak etkilenen kişilere saygı.

Bu noktada anahtar kelime “memnuniyet”tir. Yapılan araştırmalar, iş hayatında kişinin, istediği işte ve bu işin kendi bilgisi ve yeteneği bölümüne giren kısmında çalıştığı sürece işinde daha verimli çalıştığını göstermektedir. Beklentilerine uygun bir iş bulan kişi, aynı zamanda yaptığı işin karşılığında maddi ve manevi ihtiyaçlarını tatmin etme olanağı elde eder. Gereksinim ve beklentilerinin tatmin edilmediğini gören kişi ise işyerinde olumsuz bir takım tutumlara sahip olur. Böylece hem işe ve mesleğe karşı bir tükenmişlik yaşamaya başlar hem de işyerinde çatışmaların ortaya çıkmasına neden olur.

Kaliteye odaklanmış bir okulda yönetim, öncelikle çalışanlar olmak üzere, hizmet sunduğu tüm kesimlerin kendisi hakkında ne düşündüğünü yazılı (anketler, formlar vb.) veya sözlü (gözlemler, görüşmeler vb.) iletişim bilgilerinden yararlanarak ortaya koyar ve elde ettiği verileri değerlendirir. Algılama sonuçları ile olması gereken sonuç arasındaki açığın nasıl iyileştirileceği konusunda bir eylem planı yapar. Okul yönetimi, bu uygulama ile okulunun sürekli gelişme yolunda olduğu mesajını verir. Zaten çeşitli şekillerde toplanılan bilgilerin okulun temel politika ve stratejileri doğrultusunda kullanılmaması uzun vadede okul yönetiminin karar alma ve problem çözme süreçlerini olumsuz yönde etkiler zira yönetim bir karar verme ve problem çözme sürecidir.

TKY’de temel mantık, “ilk seferde doğru yap”, ve “hata ortaya çıkmadan önle”dir. İşi ilk seferde doğru yapacak ve hatayı ortaya çıkmadan önleyecek unsur insandır, çalışandır. Dolayısıyla TKY’yi başarıyla uygulamanın temelinde kişileri motive etme, yönlendirme, bilgi ve beceri düzeyini yükseltici eğitimler verme gibi insan faktörünü geliştiren ve ön planda tutan sistemler yatmaktadır. Yönetimin temel işlevlerinden biri de bu sistemleri geliştirmek ve verimliliği arttırmaktır.

6. Kurumsal Performans Yönetimi

TKY’nin temel felsefesi olan Kaizen’in önemli bir parçası olarak okulda süreç yönetimi sistemi çerçevesinde performansın sürekli izlenmesi ve geliştirilmesi gerekir. Kalite yolunda ilerleyen bir okul, önce stratejik yönü ile ilgili hedefler belirler, sonra bu hedeflere ne kadar ulaşıldığını belirli periyotlarla değerlendirir. Bu nedenle okulda yalnızca bu işe odaklanmış çalışanlar bulunmalıdır.

TKY’nin okula kazandırdığı niteliklerden biri, okulun tüm süreçlerdeki problemlerden gerçekçi ölçümlere dayanan sonuçlar çıkarabilmesi ve problemlere doğru teşhis koyabilme gücüdür. Bu noktada önemli olan, değerlendirme ölçütlerinin objektif, somut ve ölçülebilir olmasıdır.

Çokça bahsedilen süreç kavramı nedir? Süreç, belirli bir dizi bilgiyi, ürün veya hizmetten yararlananlar için belirli bir dizi faydaya dönüştüren; tanımlanabilen, sınırları konulabilen, tekrarlanabilen, ölçülebilen, mutlaka bir sorumlusu olan, fonksiyonlar arası ve birbirlerine bağlı değer yaratan faaliyet dizisidir. Başka bir deyişle, süreç, eğitim-öğretim hizmetinin gerçekleştirilmesi sırasında yapılan tüm işlerden oluşur. Bu nedenle kaliteyi geliştirmede ürün ve/veya hizmetten çok süreç üzerine odaklanılır.

Özet olarak, yukarıda ifade edilen tüm ilkelerin yaşama geçirilmesi, liderlik kalitesine, süreç kalitesine ve insan kalitesine bağlıdır. Okulda her durumda eyleme ilk geçecek ve çalışanları yönlendirecek kesim okul liderleridir. Kaliteli bir okulda okulun yönünü belirleyen ve bunu tüm paydaşlarına ileten liderler vardır. Böyle yaparak okuldaki diğer liderleri de çalışanlarını harekete geçirmek üzere birleştirirler ve motive ederler. Okulda, paydaşları için kurumsal kimlik bilinci yaratacak değerleri, etiği ve kültürü oluştururlar. Kaliteli okulda liderlerin en temel özelliği, ulaşılabilir olmaktır. Özellikle çalışanların, istek ve önerilerine her zaman açık olurlar. Ayrıca gerek çalışanlara gerekse okulun diğer paydaşlarına karşı dürüst ve güvenilirdirler. Bu noktada liderler açısından temel ilke “öğüt verme, örnek ol” ilkesidir.

Okulun kalitesinde ikinci önemli olgu “süreç kalitesi”dir. Kaliteli bir okulun, tüm paydaşlarının gereksinim ve beklentilerini esas alan ve bunları karşılamak üzere tasarlanmış etkili yönetim sistemleri vardır. Bu yönetim sistemi, okulun politika, strateji, hedef ve planlarının sistematik olarak hayata geçirilmesi için süreç yönetimi mantığıyla oluşturulmuştur. Belirlenen süreçler etkili bir şekilde yayılır, yönetilir ve iyileştirilir. Kararlar güncel performansa, süreçlere, paydaş gereksinim ve beklentilerine, deneyimlere, hatta rakip veya öncü okulların performanslarına ilişkin güvenilir verilere dayanılarak alınır. Bunlara ek olarak okul, “kurumsal öğrenme”yi en üst düzeyde sağlamak için çalışanlarının sahip oldukları bilgiyi keşfeder ve paylaşır.

Bir diğer olgu, “insan kalitesi”dir. Kaliteli okul, çalışanlarını, politika ve stratejileri doğrultusunda belirlediği yetkinliklerine göre seçer, işe alır ve geliştirir. Okul, paydaşlar arasındaki dengelerin çok hassas olduğu bir kurumdur. Bu nedenle bir yandan eğitimler aracılığıyla çalışanların gelişimi sağlanırken, diğer yandan çalışanların istek ve beklentileri en uygun oranda karşılanmalıdır. Bu nokta, okulda çalışanların çeşitli özendiricilerle (maddi ya da maddi olmayan) motive edilmesi, algılama ölçümlerinden (özellikle anketlerden) ve gözlemlerden elde edilen sonuçların değerlendirilmesi ve örgütsel yurttaşlık davranışlarının geliştirilmesi anlamına gelir. Aksi halde hizmet içi eğitimler kuruma fayda sağlamaz, hem düzenleyenler hem de katılanlar açısından bir angarya durumuna gelir. Okulda hizmet içi eğitimlerden beklenen asıl fayda çalışanların mesleki niteliklerinin geliştirilmesi aracılığıyla iş verimliliğini artırmaktır. Bu eğitimlerin önemli bir maliyet yönü olduğundan, beklenen fayda doğrudan gözlenemediğinde kurum için angarya durumuna gelir. Kişisel gelişime inanmayan ya da kendi gelişimlerine önem vermeyen çalışanlar ise asıl görevlerine yoğunlaştıklarından bu tür eğitimleri zaman kaybı olarak görebilir ve eğitimlerden verim alınmasını engelleyebilirler.

[1] Hâlâ bu tür bir yönetim modelini uygulayan okullar olduğu bir gerçektir. Fakat bu tür okullarda çalışanların yönetimle ilişkileri, çalışan memnuniyetsizlikleri, devir oranları had safhadadır.

Yüksel Yeşilbağ. 2006. Eğitim Örgütlerinde Stratejik Yönetim. Yaşadıkça Eğitim Dergisi, Sayı, 92.

Eğitim Örgütlerinde Stratejik Yönetim

Dr. Yüksel Yeşilbağ

Giriş

Eğitimsel ihtiyaçların maksimum düzeyde giderilmesi amacıyla kaynakların dengeli bir dağılımını gerçekleştirmek etkili bir planlamayla yapılır. Makro ya da mikro eğitim planlamaları da bu ihtiyaç doğrultusunda yapılmaktadır. Diğer sistem ve örgütlerde olduğu gibi eğitimde de planlama yapmadan belirtilen amaca, vizyona ulaşmak çok zordur.

Peki nedir planlama?

• Planlama bir karar alma sürecidir.
• Gelecekte yapılacak işlerin sistemli bir haritasını çıkarmaktır.
• Bir amacın gerçekleştirilmesi için en uygun yöntem ve araçların bulunması çalışmasıdır (Anderson, 1968’den aktaran Adem, 1981).

Ülkemizde 1990’lı yıllara kadar eğitimde planlama denildiğinde akla eğitim sistemi çapında yapılan eğitim planlaması gelmekteydi ve her bir okulda ciddi anlamda gelecekteki çalışmaları içeren ayrı bir planlama yapılmamaktaydı. Okulda planlama kavramından ise hâlen bazı eğitimcilerin anladığı gibi ders planları ile ünitelendirilmiş yıllık planlar akla gelmektedir. Ancak 1990’lı yıllarda çağdaş yönetim yaklaşımlarının ülkemizde eğitim sistemine yansımaları, eğitimde uzun vadeli ya da stratejik planlamaların yapılmasına yol açmıştır. Bu durum aynı zamanda eğitim sistemimizde bir paradigma değişikliği anlamına gelmektedir.

1. Strateji

Strateji kelimesi etimolojik olarak Eski Yunanca’da “strategos” kelimesinden gelmektedir ve askeri bir anlama sahiptir (Whipp, 1998). Bu kelimeden türetilen “stratego” kelimesinin anlamı ise düşmanı yok etmek amacıyla yapılan plandır. Buna göre strateji, o dönemde düşman karşısında, bir takım taktikler ve ölçütler kullanılarak uygulanmaktaydı.

Strateji, seçilen amaç ve hedeflere ulaşmak için yönetimin eylem planını ifade eder. Klasik deyişle strateji, ayrıntılı bir yol haritasıdır ve etkinliklerini yönetirken örgütün izlemeye çalıştığı yöndür. Aslında stratejik planlama kavramı uzun dönemli bir planlama olmasa da strateji bir örgütün uzun dönemli geleceğiyle ilgilidir.

Bazı bakımlardan stratejinin bir düşünme yöntemi olduğu ve belki de stratejik olarak en önemli düşünebilme özelliği olduğu da söylenebilir. Stratejik kararlar ortaya çıktığı zaman alınan karar, stratejik kararlar olarak adlandırılır. Genelde uzun dönemli sonuçları olan kararlar stratejik kararlardır.

2. Stratejik Yönetim

Stratejik yönetim, yöneticilerin, örgütün uzun dönemde yönünü oluşturma, özel performans hedeflerini belirleme, ilgili tüm içsel ve dışsal koşullar ışığında bu hedeflere ulaşmak için stratejiler geliştirme ve seçilen eylem planlarını uygulama sürecidir. Stratejik yönetim, örgütsel misyonun yerine getirildiği bir ortamda, örgütün kaynaklarının yönetilmesine ilişkin karar sürecidir. Stratejik yönetimle ilgili kişiler, öncelikle yönetim kurulu, örgütün planlama yöneticileri ile kıdemli ve üst düzeyde olan yöneticilerdir. Stratejik yönetim, aslında örgütün başarı sorumluluğunu taşıyan kişilerin işidir (Aksu, 2002:5-7).

Buna göre stratejik yönetim, gelecekteki olayları ve dış dünyadaki eğilimleri tahmin etmede ve onları yanıtlamada stratejinin yaratılması ve uygulanmasıdır. Stratejik yönetim, stratejiye karar vermeyle ve onun nasıl uygulanacağını planlamayla ilgilidir. Bu süreç, analiz etme, karar alma, uygulama ve değerlendirme aşamalarından oluşmaktadır.

Eren (1997:12)’e göre stratejik yönetim, stratejilerin planlanması için gerekli araştırma, inceleme ve değerlendirmeleri, uygulamadan önce amaçlara uygunluğu açısından bir kez daha gözden geçirme ve uygulama aşamasında örgüt içi her türlü yapısal ve motivasyonel önlemleri kapsayan ve işletmenin üst yönetimini ilgilendiren süreçler toplamıdır. Stratejik yönetimin birinci aşaması stratejik planlama; ikinci aşaması, politika oluşturma ve uygun yapı araştırma çabaları ve son aşaması da, karşılaştırma ve kontroldür.

Stratejik yönetimin asıl amacı stratejiler oluşturmak, bunları uygulamak ve sonuçlarını denetlemektir. Stratejik yönetimde aşağıdaki soruların analiz edilmesi büyük önem taşımaktadır ( www.canaktan.org/yonetim/ stratejik-yonetim/anasayfa-strateji.htm - 8k):

1. Strateji NE’dir?

2. Strateji NİÇİN oluşturulmalıdır?

3. Strateji NE ZAMAN oluşturulacaktır?

4. Strateji oluşturularak NEREYE ulaşılması hedeflenmektedir?

5. Stratejiler NASIL oluşturulacaktır?

6. Stratejiler KİM(ler) tarafından oluşturulacaktır?

Başka bir deyişle stratejiler oluşturulmasında Ne, Niçin, Nasıl, Ne Zaman, Nereye ve Kim sorularına uygun cevaplar bulunması önem taşımaktadır. Bu soruların analizi stratejik yönetimin temellerini oluşturmaktadır.

Stratejik yönetim ile stratejik planlama bazen yanlış olarak birbirlerinin yerine kullanılmaktadır. Halbuki, stratejik planlama esasen stratejik yönetimde bir aşamayı oluşturmaktadır. Bir örgütte amaçların gerçekleştirilmesi için stratejiler oluşturulurken ilk aşamada bu stratejilerin bir planlaması yapılır, daha sonra planlanan stratejiler uygulanır ve son aşamada ise uygulama sonuçları gözden geçirilir ve denetlenir. Bu nedenle stratejik planlamayı stratejik yönetim kavramından ayırmak gerekir.

Stratejik yönetimin amacı, örgütün gelecekteki performansının artırılması, kârlılık ve verimliliğinin yükseltilmesidir. Stratejik yönetim, geleceğe yönelik vizyon oluşturulmasını amaçlar. Örgütte vizyonun belirlenmesinden sonra, bu vizyona ulaşılabilmesi için misyon belirlenir. Örgütte vizyon ve misyonun tüm çalışanlar tarafından benimsenmesi ve ortak değerler olarak kabul edilmesi büyük önem taşımaktadır. Vizyon ve misyon belirlenmesi örgütsel başarı için yeterli değildir. Ayrıca amaca ulaşmak için stratejiler ve eylem planları oluşturulmalıdır.

3. Eğitim Örgütlerinde Stratejik Planlama

Küreselleşen rekabet koşullarında, tüm sektörlerde faaliyet gösteren örgütler yaşamlarını korumanın yanı sıra büyümeye de çalışırlar. Örgütlerin kısa, orta ve uzun dönemli hedefleri, bu amaçlar doğrultusunda ulaşılmak istenen noktaları ortaya koymaktadır. Günümüzde sadece bu amaçların bilinmesi yetmemekte, amaçlara ulaşmak için örgütün tüm unsurlarını harekete geçirecek bir planlama yapılması gerekmektedir. “Stratejik Planlama” olarak tanımlanan bu yaklaşımla, kuruluşun misyon, vizyon ve hedefleri belirlenmekte; bunlara ulaşmak için gerekli strateji ve faaliyetleri ortaya konmaktadır. Dolayısıyla stratejik planlama, kurumun misyonu, vizyonu ve uzun vadeli hedeflerini ve bunlara ulaşma yollarını belirleme işidir. Planlama süreci sonucu oluşan plan, bir takım hesaplamalara ve rakamlara dayanan bir öngörüdür. Oysa stratejiler her zaman yazılı olmayabilirler. Ancak yazılı hale getirilerek kesin kimlik kazandırılan stratejiler, stratejik planlama olarak ele alınabilir. Başka bir deyişle stratejik planlama, stratejik yönetim uygulamasının sonucudur (Koçel, 1999:87,88).

Stratejinin ve planlamanın temel amaçları, örgütün içinde bulunduğu çevreyi değerlendirmek, geleceği tahmin etmek ve tahmin edilen ve istenilen duruma ulaşmak için kaynakları etkin olarak dağıtmaktır. Bu nedenle hedeflerin başarılması için planlama aracılığıyla bir takım analizler yapılmalıdır. Böylece bir yönetim tekniği olarak stratejilerin yayılımı, çevredeki gelişmeleri tahmin etmeye, gerçekçi örgütsel hedefler belirleme kapasitesine ve planlanan çıktıların mevcut kaynakların yayılımı yoluyla başarılabilmesini sağlamak amacıyla hem örgüt hem de çevre üzerinde yeterli kontrolü kurma yeteneğine dayanmaktadır. Dolayısıyla stratejik planlama, bir örgütün kendi aktivitelerini, çevresiyle ve kaynaklarıyla karşılaştırması olarak görülebilir.

Kamu eğitim kurumları için stratejik planlama, kârı maksimumlaştırmaya dayanmayan, okulun/kurumun yaptığı şeyleri ve bunları niçin yaptığını şekillendiren ve bu konuda örgüte rehberlik eden temel kararları ve eylemleri üretecek disiplinli bir çabadır.

Eğitim örgütlerinde strateji kavramı özellikle 1990’lı yıllardan itibaren ve genellikle planlama ile ilgili bir dizi eylemleri daha etkili yerine getirmek amacıyla yaygın olarak kullanılmaktadır. Ayrıca birçok kaynakta bu kavramın planlama kelimesiyle birlikte kullanıldığı da görülmektedir. Buna karşın, böyle bir planlamanın yararları, okulun geleceğe hazırlanmasında en kabul edilir yol olarak görülmektedir.

MEB, Kasım 1999’dan beri Taşra teşkilatına yönelik yürüttüğü Toplam Kalite Yönetimi (TKY) çalışmaları için hazırladığı kılavuzda Stratejik planın getirdiklerini şöyle sıralamaktadır:

Stratejik Planlama ile;

• Organizasyonun vizyonu, hem içte hem dışta geniş bir kitle tarafından paylaşılıp kabul görür,
• Organizasyonun misyonu açıklık kazanır,
• Hizmet verilen hedef kitlenin özellikleri belirlenir,
• Organizasyonun yapısındaki güçlü ve zayıf yönler açığa çıkar,
• Organizasyonun iç kaynakları saptanır,
• Değişen koşullara bağlı olarak ortaya çıkacak fırsatlar önceden dikkate alındığı için bu durum en iyi şekilde değerlendirilir,
• Planlamaya hem içerden hem de dışarıdan katılım sağlanacağı için planlanan çalışmaların kabul görmesi ve uygulamadaki başarısı artar,
• Gelecekte meydana çıkacak olası gelişmelere uygun stratejiler geliştirilebilir,
• Yapılan çalışmalar sürekli olarak değerlendirilip sonuçları geleceğe yönelik çalışmalarda dikkate alınacağı için gelişimin sürekliliği sağlanır.

Stratejik planlama süreci, okulun/kurumun spesifik ihtiyaçlarını uygun olarak planlasa da bütün başarılı modeller şu adımlardan oluşur:

a. Vizyon ve Misyonun belirlenmesi

Okulun/kurumun vizyon ve misyonunun tanımlanması, herhangi bir stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır. Bir okulun vizyonu, okulun varlık nedenlerini ve başaracağı amaçların en ideal biçimlerini ayrıntılarıyla gösterir; misyonu ise, ana amaçları ve performans hedeflerini tanımlar. Vizyon ve misyon, okulun eğitim felsefesi içinde belirlenir ve karar verilen stratejileri geliştiren ve değerlendiren bir durum olarak kullanılır. Okul, açık bir vizyon ve misyonun önemini kavramalıdır. Eğer okul nerede olduğu, nereye ulaşmak istediği ve bunun için neler yapması gerektiği konularında net ve kararlı ise sonraki adımların hiçbiri problem yaratmayacaktır.

b. Çevre Analizi

Vizyon ve misyon açıkça belirlenip tanımlandıktan sonra okul, iç ve dış çevresini analiz etmelidir. Çevre analizi, okulun dış çevresi (ekonomik, sosyal, demografik, politik, yasal, teknolojik ve uluslararası) ve iç çevresi (güçlü ve zayıf yönleri) hakkındaki bilgilerin analiz edilmesidir.
Böyle bir analizin yapılmasının en önemli nedeni, okulun güçlü ve zayıf yönlerinin, fırsatlardan yararlanma durumunun ve aldığı risklerin değerlendirilmesidir.

c. Boşluk Analizi

Örgütler, boşluk analizi aracılığıyla mevcut konumları ve arzu ettikleri gelecekleri arasındaki farklılıkları değerlendirirler. Böylece okul, bu yolla spesifik stratejiler geliştirebilir, mevcut boşluklarını kapatmak amacıyla kaynak ayırabilir ve istediği konuma gelebilir.

d. Kıyaslama

Okulun, diğer okullara karşı işlevlerini, uygulamalarını ve performanslarını ölçmesi ve karşılaştırması, en iyi uygulamaları ortaya çıkarmada çok önemlidir. Sürekli ve sistematik bir kıyaslama süreci aracılığıyla okul, kendi amaçlarını ve hedeflerini düzenlemede bir referans noktası edinir.

e. Stratejik Konuların belirlenmesi

Okul, vizyon ve misyonuna dayanan analizlerde (özellikle de çevre analizi) stratejik konularını belirler. Stratejik konular, okulun misyonunu gerçekleştirmek için ifade etmek ve onu istenilen geleceğe yönlendirmek zorunda olduğu konulardır.

f. Stratejik Programlama

Stratejik programlama aşaması boyunca stratejik konuları ifade etmek ve misyonlarını gerçekleştirmek amacıyla iyice düşünüldükten sonra oluşturulmuş olan stratejiler geliştirmek için stratejik amaçları, eylem planlarını ve taktikleri oluştururlar.

Stratejik amaçlar, stratejik konulara göre ortaya çıkacak, başarılması gereken amaçlardır.

Eylem planları, ulaşılmak istenilen yere nasıl gidileceğini ve stratejik amaçlara ulaşmak için gerekli adımları tanımlar.

Taktikler, stratejik amaçları gerçekleştirmek ve stratejik planları uygulamak amacıyla kullanılan spesifik eylemlerdir.

g. Stratejilerin Değerlendirilmesi

Stratejilerin, taktiklerin ve eylem programlarını periyodik olarak değerlendirilmesi, stratejik planlama sürecinin başarısını değerlendirmede çok önemlidir. Aynı zamanda en azından yıllık olarak performansı ölçmek ve spesifik eylemlerin uzun dönemli sonuçlar ve okulun vizyon ve misyonu üzerindeki etkilerini değerlendirmek de çok önemlidir. Okul, beklentilere karşı mevcut performansı ölçmeli ve istenilen eylem planları üzerinde etkili olabilecek bütün değişmeleri ve olayları hesaba katmalıdır. Ayrıca gözden geçirilen plan, ortaya çıkan stratejileri ve okulun karar verilen stratejilerini etkileyen değişmeleri de göz önünde bulundurmalıdır.

h. Stratejik Düşünme

Okul yönetimi, sürekli olarak okulun vizyon ve misyonu çerçevesinde karar alırlar. Stratejik planlama, okulun karar alma süreciyle birleşik olan örgütsel bir norm haline gelir ve katılımcılar, düzenli olarak yaptıkları günlük aktivitelerinin bir parçası olarak stratejik düşünmeyi öğrenirler. Stratejik düşünme, kurumsal düşünme süreci yoluyla mevcut seçenekleri okul, okulun kaynakları ve çevresi arasında en uygun olan bir dizi alternatiflere ve kararlara göre sıraya koymaktır.

Şekil 1.

Stratejik Planlama Süreci

4. Kurumsal Vizyon, Misyon, Amaç ve Hedeflerin Belirlenmesi

“Vizyon, vahşi ve fırtınalı bir denizde kullanılan bir pusula gibi olmalıdır. Eğer çevresindeki gelişmeleri dikkate alamaz ve uyum gösteremezse pusula gibi değerini kaybeder.”

Tom Peters

Okulun stratejik yönetimi, vizyon ve misyonun belirlenmesiyle başlar. Vizyonunu ve misyonunu belirlemeyen okul, ne için var olduğunu ve gelecekte nerede olmayı hedeflediğini topluma (paydaşlarına, öğrenci ve velilerine vb.) anlatamaz.

Vizyon, örgütün ulaşmak istediği amaç ve hedefleri ifade eder. Daha geniş olarak, bir kişi ya da örgütün, gelecekteki geniş bir zaman dilimi içinde ulaşmaya çalıştığı koşulların zihinsel bir tasarımı ve bu tasarımın yaratılması için gerekli şartlardır. Vizyon, stratejik planlamanın öğelerini (misyon ve felsefe, hedef ve amaçlar, strateji ve aksiyon planları, organizasyon yapısı ve kültür gibi) yönlendirici ve bütünleştirici bir mekanizma olarak gereklidir.

Misyon ise, belirlenen amaç ve hedefler üzerinde odaklanmış bir görev duygusudur. Daha açık deyişle misyon, genel hatları ile bir örgütün var oluş sebebinin ve yerine getirdiği fonksiyonun söz konusu örgütün yöneticileri tarafından yapılan kısa bir tanımıdır. "İşimiz nedir, ne olacaktır, ne olmalıdır" sorularına cevap olarak mevcut ve potansiyel işlerde gerçekleştirilmek istenen gelişmenin öz olarak ifadesidir. Bu açıdan bakıldığında misyon amacı ortaya koyar fakat yönü göstermez. Yönü gösteren, vizyondur.

Stratejik amaçlar, “nereye ulaşmak istiyoruz?” sorusuna cevap verirler. Stratejik amaçlar, misyon, vizyon ve ilkelerle uyumlu olmalı, orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalı ve iddialı, gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.

Stratejik amaçların belirlenmesinde, hitap edilen pazarlar, sunulan ürünler ve hizmetler, büyüme ve ürün çeşitlendirme sahaları, örgütün kapasite, rekabet gücü ve kaynakları dikkate alınmalıdır. Amaçlar, örgüte yön verecek kadar açık ve seçik yazılmalı, ancak görüş açısını daraltmayacak kadar genel olmalıdır.

Amacın kısa ve öz olarak ortaya koyduğu durum ve yön, stratejik planlama ve yönetim çalışmalarının başlangıç noktasıdır. Bu noktadan hareketle, örgütün hedeflerini oluşturmak ve bu hedefleri yıl yıl sayısal, parasal ve zaman açısından boyutlandırmak, uzun vadeli stratejik planlamanın temel yöntemidir.

Stratejik hedefler, stratejik amaçların gerçekleştirilebilmesi için ortaya konulan spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır. Stratejik hedeflerin ölçülebilir, iddialı, sonuca odaklanmış ve zaman çerçevesinin belli olmasına dikkat edilmelidir.

5. Eğitim Örgütlerinde Strateji Belirleme Yöntem ve Teknikleri

SWOT ANALİZİ

Okulun güçlü ve zayıf yönlerinden ve dışsal fırsatlar ve tehditlerden SWOT analizi ortaya çıkar.

Güçlü Yönler

Okulun hem iç hem de dış müşterilerinden kaynaklanan güçlü noktalarını belirleyin. Bu konuda alçak gönüllü olmayın ve mümkün olduğu kadar pragmatik olun.

• Okulu ayırt edici kılan eşsiz ya da farklı avantajları var mıdır?
• Müşterilerin, okulu rakipleri arasından seçmesini sağlayan şeyler nelerdir?
• Rakiplerin taklit edemeyeceği herhangi bir ürün ya da hizmeti var mıdır? (şimdi ya da gelecekte

Zayıf Yönler

Okulun zayıf noktalarını yalnızca kendi bakış açınızdan değil, daha önemlisi veli ve öğrencilerin bakış açısından görerek de belirleyin. Okulun, zayıf noktalarını kabul etmesi zor olsa da ertelemeden “acı” gerçeği ele almak en iyisidir.

• Okul için en uygun duruma getirilebilen işlevler ya da süreçler var mıdır?
• Rakipleriniz neyi, niçin sizden daha iyi yapmaktadır?
• Okulun farkında olması gereken kaçınacağı herhangi bir şey var mıdır?
• Rakibinizin ele geçirdiği herhangi bir Pazar alanı var mıdır?

Fırsatlar

Belirlenmesi gereken bir başka önemli faktör, okulun içinde bulunduğu pazarda büyümesini nasıl sürdürebileceğidir. Bundan başka teknolojideki, hükümet politikalarındaki, sosyal değişmelerdeki vb. gibi fırsatlarla her zaman karşılaşmak olasıdır.

Bulunduğunuz sektördeki çekici fırsatlar nelerdir ve bunlar nerelerdedir?

• Sektörde yeni ortaya çıkan eğilimler var mıdır?
• Okul, gelecekte ortaya çıkması muhtemel yeni fırsatları nasıl tahmin etmektedir?

Tehditler

Tehditlerin, bizim kontrolümüz dışındaki dışsal faktörler olması gerçeğine rağmen hiç kimse bu konuda düşünmekten hoşlanmaz. Fakat insanlar yine de bu tehditlerle sürekli olarak yüz yüze kalmaktadır. Bu nedenle ortaya çıkan ve çıkabilecek her türlü karışık duruma hazırlıklı olmak çok önemlidir.

• Okulun gelişimini baskı altına alan rakipler neler yapmaktadır?
• Ürün ya da hizmetler konusunda öğretmen, öğrenci ve velilerin taleplerinde herhangi bir değişme var mıdır?
• Değişen teknoloji, okulun sektördeki konumuna zarar veriyor mu?

Sırasıyla güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler belirli alanlar dikkate alınarak yazıldıktan daha sonra bunlar ağırlıklarına ve önemlerine göre önceliklendirilir.

1. Maksimum-Maksimum (Güçlü Yönler/Fırsatlar): Bu kombinasyon, okulun güçlü yönlerini ve fırsatlarını göstermektedir. Aslında okul, yeni fırsatları sermayeye çevirmesi için güçlü yönlerini maksimuma çıkarmaya çalışmalıdır.

2. Maksimum-Minimum (Güçlü Yönler/Tehditler): Bu kombinasyon, dışarıdan gelen tehditlerin göz önüne alınmasında okulun güçlü yönlerini göstermektedir. Okul, tehditleri bertaraf etmek ya da en az düzeye indirmek için güçlü yönlerini kullanmaya çalışmalıdır.

3. Minimum-Maksimum (Zayıf Yönler/Fırsatlar): Bu kombinasyon, fırsatlarla birlikte okulun zayıflıklarını göstermek ve yeni fırsatları dışarıda bırakarak okulun zayıflıklarını yok etmeye çalışmaktadır.

4. Minimum-Minimum (Zayıf Yönler/Tehditler): Bu kombinasyon, mevcut dışsal tehditlerle karşılaştırarak okulun zayıflıklarını göstermektedir. Bu, genellikle okulun içsel zayıflıklarını azaltacak ve dışsal tehditlerden korunacak savunma stratejisidir.

Portföy Analizleri : Strateji tespitinde kullanılan analizlerdir. Portföy analizleri genellikle matrisler ile yapılır. Stratejik yönetimde en yaygın olarak bilinen matris analizleri şunlardır: McKinsey matrisi, pazar rekabet matrisi, Boston Danışmanlık Şirketinin geliştirdiği büyüme/pazar payı matrisi , ürün yaşam analizi (Hofer analizi), Ansoff büyüme matrisi, Porter rekabet analizi ve saire.

Q- Sort Analizi : Strateji seçiminde alternatifler arasındaki öncelikleri belirlemek için kullanılan bir tekniktir. Q-Sort analizinde en fazla ve en az önem taşıyan konuların bir sıralaması yapılarak öncelik sıralaması tespit edilmeye çalışılır.

Senaryo Analizi : Senaryolar, gelecekte ne olacağına ilişkin yazılı ifadelerdir. Senaryo analizi, 1950’li yıllarda Rand Corporation’da araştırmacı olarak çalışan Herman Kahn tarafından geliştirilmiştir. Stratejik yönetimde senaryo yazımı, gelecekte neler olacağını tahmin etmek için yararlanılan tekniktir.

Arama Konferansı : Örgütte “ortak akıl” yaratmaya yönelik bir katılım tekniğidir . Arama konferansı çok çeşitli gerekçelerle yapılabilir. Örgütte vizyon ve misyonun belirlenmesi için arama konferansı yapılabileceği gibi, stratejik planlamanın hazırlanması için, örgütteki sorunların tespiti ve buna ilişkin çözümlerin bulunması için de arama konferansları yapılabilir. Arama konferanslarında “beyin fırtınası” adı verilen teknikten geniş ölçüde yararlanılarak ortak akıl yordamıyla “ortak görüş”ler üzerinde görüş birliğine ulaşılmaya çalışılır. Arama konferansında belirli sayıda çalışan bir araya gelir. Konferans genellikle örgüt dışında rahat bir ortamda, genellikle bir dinlenme tesisinde yapılır. Önce katılımcılar küçük gruplar halinde ortak akıl bulmaya çalışır. Daha sonra grupların çalışmaları bir araya getirilerek tekrar tartışmalar yapılır ve nihai bir konferans sözleşmesi üzerinde uzlaşmaya çalışılır.

Delphi Tekniği : Geleceğe ilişkin tahminler yapmada yararlanılan bir yöntemdir. Delphi tekniği de senaryo analizlerini geliştiren Rand Corporation tarafından geliştirilmiş bir karar verme ve uzlaşma tekniğidir. Delphi tekniği, örgütte bir sorunun çözümü için uzman kişilerin yüz yüze görüşmeler ve birarada tartışmalar yapmadan bir konu hakkında karar vermelerine ve uzlaşmalarına imkan sağlayan bir yöntemdir. Bu karar verme tekniğinde önce konunun uzmanı kişilere sorunlara bakış açıları ve çözüm önerileri hakkında yazılı bir form gönderilir. Formlar uzman kişiler tarafından doldurulduktan sonra geri gönderilir. Tüm grup üyelerinin veya uzmanların görüş ve önerileri sınıflandırılır ve tekrar yazılı olarak kendilerine geri gönderilir. Bu işlem karar alıncıya ve uzlaşma gerçekleşinceye kadar devam eder

Nominal Grup : Grup üyelerinin bir konu hakkındaki fikirleri önce yazılı olarak istenir. Bu fikirler üzerinde tartışma yapılmadan oylamaya gidilir. Nominal grup tekniğinin Delphi tekniğinden farkı şudur: Nominal grup tekniğinde grup üyeleri bir araya gelerek ve oylama yaparak çözümler arar. Delphi tekniğinde ise uzmanlar (grup üyeleri) yüz yüze görüşmeler yapmazlar.

Çoklu Oylama Tekniği: Grup üyeleri çok sayıda konuyu, görüş ve önerileri bir çok kez oylama yaparak daha az sayıya indirmeye çalışırlar. Bu yöntemle nihai olarak en sona kalan öneriler arasından seçim yapılır. “Multivoting” kısaca birden çok oylama yaparak karar alınması için kullanılan bir tekniktir. Delphi tekniğinde “çoklu oylama” (multivoting) yönteminden genellikle istifade edilir.

Açık Grup Tartışmaları: Örgütte belirli günlerde gayri resmi olarak bir araya gelerek grup tartışmalarının yapılmasına yönelik bir toplantı yöntemidir. Örgütte yoğun iş temposu içinde olan çalışanlar genellikle haftanın belirli günlerinde küçük gruplar olarak bir araya gelerek örgüt sorunlarını ve çözüm yollarını tartışırlar.

Kalite Çemberleri: Kalite Çemberleri (Quality Circles) toplam kalite yönetiminde çok yaygın olarak kullanılan bir toplantı yöntemidir. Burada örgütte kalite planlaması, kalite geliştirilmesi, uygulama ve denetimden sorumlu kişiler bir araya gelerek tartışırlar ve “ortak akıl” yaratmaya çalışırlar. Kalite çemberleri, açık grup tartışmalarına benzer bir toplantı tekniğidir.

Fayda Maliyet Analizi: Fayda-Maliyet analizi özellikle yatırım projelerinin değerlendirilmesinde kullanılan bir karar alma tekniğidir. Yatırım projelerinin fayda ve maliyetleri tespit edilmeye çalışılarak daha rasyonel karar alınmasına çalışılır.

Risk Analizi : Yapılacak yatırımın ne ölçüde riskli olduğunu tespit için yapılan analizlerdir. Risk analizleri, “ekonomik-mali risk”, “siyasi risk”, “ülke riski” ve saire analizlerden oluşur. Son yıllarda özellikle yabancı sermaye yatırımlarında risk analizleri yaygın olarak kullanılmaktadır. Dış borç ihtiyacı içinde olan ülkeler için kredi değerlemesi ve risk analizi yapan rating kuruluşlarının sayısı son yıllarda hızla artmıştır.

Kaynaklar

Adem, Mahmut. Eğitim Planlaması. Ankara Üniversitesi Eğitim Fakültesi, Eğitim Araştırmaları Merkezi (EFAM) Yayın No: 1, 1981.

Aksu, Mualla. Eğitimde Stratejik Planlama ve Toplam Kalite Yönetimi. Anı Yayıncılık, Ankara. 2002.

Anderson, C. A. Principes de la Planification de l’Education, Le Contexte Social de la Planifacation de l’Education. UNESCO-IIPE, Paris, 1968.

Eren, Erol. Stratejik Yönetim. T.C. Anadolu Üniversitesi Yayınları No:967, Üçüncü Baskı, 1997.

Koçel, Tamer. İşletme Yöneticiliği. Yönetim ve Organizasyon, Organizasyonlarda Davranış, Klasik-Modern-Çağdaş Yaklaşımlar. Beta. İstanbul, 1999.

Whipp, R. Creative Deconstruction: Strategy and Organisations. Paper presented to the ESRC Seminar Series. Redefining Educational Management. Cardiff. 1998.

www.canaktan.org/yonetim/ stratejik-yonetim/anasayfa-strateji.htm - 8k

Yüksel Yeşilbağ. 2007. Eğitim Örgütlerinde Kültür. Yaşadıkça Eğitim Dergisi, Sayı, 96.

Eğitim Örgütlerinde Kültür

Dr. Yüksel Yeşilbağ

Giriş

Örgüt, belirlenmiş amaçlara ulaşmak için bir araya gelmiş bireylerden oluşur. Bu bireyler örgüte kendi kişiliklerini ve sosyal güdülerini de beraberinde getirirler. Bu nedenle örgütleri içinde yer aldıkları toplumun birer küçük örneği olarak düşündüğümüzde dünyadaki farklı toplum ve kültürlere benzer biçimde örgütlerin de farklı kültürel özelliklere sahip oldukları söylenebilir.

Yönetimde sistem yaklaşımına göre bütün örgütler çevreleriyle ilişki kurabildikleri ölçüde yaşamlarını sürdürebilirler. Örgütlerin çevreleri ise ekonomik çevre, toplumsal çevre, politik çevre gibi sınıflara ayrılabilir. Örgütlerin diğer çevrelerini bir kenara bıraktığımızda toplumsal çevre şartlarının en önemli öğesi çeşitli biçimlerde oluşturulan kültürdür. Dolayısıyla kültür örgütlerin yaşama ve gelişmelerini geniş ölçüde etkiler.

Kültür, insanlara yapmak zorunda oldukları şeylerin neler olduğu ve nasıl davranmaları gerektiği konusunda duygu ve sezgi kazandırır. Bu durumda örgüt kültürü, örgüt üyelerinin düşünce ve davranışlarına yol gösteren paylaşılmış değer ve inançlardır (Awal vd., 2006:79). Örneğin belirtilen değer ve inançlar kamu kurumlarında bürokratik kültür, dini kurumlarda tutucu kültür, askeriyede otokratik kültür çerçevesinde şekillenir. Belirtilen örgütlerde tüm çalışanların belli sembollere, değerlere, davranış kalıplarına ve varsayımlara uygun davranmaları beklenir.

Her bireyin kendine özgün bir kişiliği olduğu gibi her örgütün de kendine özgü, onu diğer örgütlerden ayıran bir kişiliği mevcuttur (Beugelsdijk vd., 2006:835). Örgütün farklı özellikleri ve yapıları bu kültürü belirgin kılar ve onu diğerlerinden ayırır. Bu özellikler doğrudan ya da dolaylı olarak kültürün bir parçası olan örgütün üretkenliğini ve örgüt içinde çalışanların moralini etkiler.
Örgüt kültürü ya da örgütsel kültür, örgütün değerlerini, normlarını ve inançlarını kapsar. Bu anlamda “örgütün üyeleri tarafından paylaşılan değerlerin, normların ve inançların toplamı” biçiminde tanımlanabilir. Örgütlerde çalışanlar kendi alt kültürleriyle geldiklerinden çalışanlar arasında çatışmalar çıkabilmektedir. Örgütteki alt kültür grupları arasındaki çatışmalarda her grup kendi kültürel kimlik ve değerlerinin üstünlüğüne inanmakta ve diğer gruplara bunları kabul ettirmeye çalışmaktadır. Bu durumda örgüt üst kültürü, alt kültür grupları arasında yaşanan çatışmalara karşı geliştirilen bir önlem mekanizması olarak düşünülmektedir. Eğer örgüt üst kültürü yaratılabilirse örgüte gelen çalışanlar getirdikleri kendi kültürel kimlik ve değerlerini dışarıda bırakacaklardır.

Günümüzde örgüt kültürü, okulların (özellikle özel sektördeki) rekabet avantajı kazanmalarında önemli bir rol oynamaktadır. Örgüt kültürü, örgüt üyelerine farklı bir kimlik veren ve örgüte bağlanmasına yardımcı olan, örgüt üyeleri tarafından paylaşılan iç değişkenleri sunmaktadır.
Örgüt kültürü soyut ve birbirini tamamlayıcı çok sayıda faktörden oluşmaktadır. İnsana verilen önemi sadece çalışanlarla değil ilişki içinde bulunulan tüm insanlarla geniş bir çerçevede ele alan örgüt kültürü maddi unsur ve hedeflerden çok manevi amaçlar ve moral değerlerden oluşması nedeniyle de her örgütte farklı bir yapıda ortaya çıkmaktadır (Köse vd., 2001:219).

Buraya kadar olan noktaları özetlemek gerekirse;

• Örgüt kültürü, örgüt üyelerinin paylaştığı değerlerdir.
• Örgüt kültürü, örgütteki iş yapma ve yürütme biçimidir.
• Örgüt kültürü, örgütlere kişilik kazandırarak bir örgütü diğerlerinden ayırır.
• Örgüt kültürü, baskın ve paylaşılan değerlerden oluşan, örgüt içinde anlatılan hikâyeler, inançlar ve sloganlardan oluşan bir yapıdır.
• Örgüt kültürü örgütsel başarıyı doğrudan etkiler.
• Üst yönetim ve liderlerin örgüt kültürü üzerinde önemli etkileri vardır.

Kültürel Yapı İçinde İşgörenlerin Rolü

Bir örgütte işgörenler hem kendi yararları hem de görevleri için birlikte davranmak zorundadırlar. Birlikte davranmak, işgörenlerin aynı dili kullanmalarını, aynı inanç ve ilkede birleşmelerini, aynı normları, görüşleri, uygulamalarını gerektirir. Birlikte davranan işgörenler, bu eylemlerini yüceltici, haklı gösterici, yargılayıcı ölçütler geliştirirler. Böylece örgüt içinde bir kültürel yapı oluşur.
Örgütün kültürel yapısı işgörenlerce yaratılır. Yaratılan kültür, örgüte yeni giren işgörenlere aktarılarak sürdürülür. Örgütün, kültürel yapısını oluşturan değerlerin ve normların bir kesimi, doğrudan örgüt dışındaki toplumsal çevreden değiştirilmeden; bir kesimi değiştirilerek alınır. Ama bu değer ve normların bir kesimi de örgüt toplumunca oluşturulur. Örgütün kültürel yapısı bu değerlerin bir örüntüsüdür.

Schein’e göre (1990: Çeviren: Akbaba, 2002:8) örgüte yeni gelen bir çalışan veya yönetici öncelikle mevcut kültürel düzeyi analiz etmeye çalışır. Bunu yaparken, kültürün kendisini belli ettiği üç temel noktaya dikkat eder. Bunlar; a) gözlemlenebilir nesneler (fiziksel düzen, giyinme kuralları, insanların birbirleriyle konuşma tarzı gibi), b) değerler (insanların okul ve/veya çalışanlar için söyledikleri, dedikodular, yönetimin uygulamalarına bakış gibi) ve c) bunların altında yatan temel varsayımlar.

Örgütün kültürel yapısının işlevi, işgörenlerin davranışlarını değerlendirmek ve yönlendirmektir. İşgörenlerin davranışları, kültürel yapıyı oluşturan değerlere ve normlara göre değerlendirilir. Örgüt toplumu, değerlere ve normlara uygun işgören davranışlarını destekler, uygun olmayanları engeller. Böylece işgörenlerin davranışları, örgütte kültürel yapıya uygun olarak yönlendirilir. Kültürel yapıyı daha iyi çözümleyebilmek için kültürün ne olduğunu incelemek gerekir.

Kültür

Kültür kavramı pek çok bilim ve meslek alanında kullanılmaktadır. Kültürün tanımı ve anlamı kullanıldığı yere göre değişmektedir. Bu yüzden kültür için bir tanımda ya da anlamda birleşmek zordur. Kültür kelimesi, Latince ekin, tarım anlamına gelen cultura sözcüğünden gelmektedir (Hasanoğlu, 2004:3). Örgütsel davranış açısından kültürü tanımlamaktan daha çok kültürün ne olduğunu anlamaya çalışmak yeterlidir. Kültür;

• İnsan yapısıdır.
• İnsanoğlunun var olduğu günden başlar.
• Dünya var olduğu sürece yaşayacaktır.
• Kişinin değil toplumun malıdır.
• Kuşaktan kuşağa öğrenilerek aktarılan yaşam biçimidir[1].
• Doğanın karşılayamadığı insan gereksinmelerini karşılar.
• İnsana, doğal varlıkların verdiğinden daha yüksek doyum sağlar.
• İnsanoğlunun doğal ve toplumsal çevresine egemenliğini gösterir.
• Toplumun üyelerini bütünleştiricidir.
• Zaman içinde değişir.
• Değerlerden ve normlardan oluşur.

Yukarıda sayılan niteliklerine bakıldığında bir örgüt ortamında işgörenlerin kendilerine özgü bir kültür yaratmaları hem doğal hem de gereksinmelerini karşılamak açısından zorunludur.

Örgüt Kültürünü Oluşturan Faktörler

Örgütsel davranış üzerinde çalışan araştırmacılar örgüt kültürünü oluşturan faktörleri değişik şekillerde açıklasalar da ortak olan öğeler “değerler”, “normlar”, “liderler ve kahramanlar”, “tören ve simgeler”, “öykü ve efsaneler”, “dil” ve “örf” başlıkları altında toplanabilir (Varol, 1989, Dönmezer, 1994; Köse vd., 2001; Pehlivan, 2001).

1. Değerler

Değer, sözlük anlamıyla bir varlığın (nesnenin) ve bir olayın insana olan önemini belirleyen inançtır. Ancak bu tanım örgütsel davranış açısından yeterli değildir. Ek olarak şunlar söylenebilir:

• Değerler, çok genel ülküler, amaçlar ve umutlardır.
• Değerler, davranışların kaynağıdır.
• Değerler soyuttur.
• Değerlerin belli bir sınırı yoktur.
• Değerler insanın köklü inançlarıdır.
• Değerlerin ölçülmesi zordur. Değerin değeri ancak oluşturduğu davranışla ortaya çıkabilir.
• Değerler, insanın çevresiyle ilişkisini düzenler.
• Değerler, seçeneklerin karşılaştırılmasına yararlar.
• Değerler, insanın gelişimi boyunca yaşantılarla oluşurlar.
• Değerlerin işlevi bireyin gereksinmelerini karşılamaktır.
• Değerler, kişiye, kültüre özgü davranışlar kazandırır.
• Değerler, bireyin kişiliğinin temel belirleyicileridir.

Genellikle tekil olarak değer kavramı değil, değerler kavramı kullanılır. Değerlerden çoğul olarak söz edilmesinin nedeni, insanın her nesne ya da olaya bir değer biçmesidir. İnsanın, karşı karşıya kaldığı nesne ya da olaylar çoğaldıkça bunlara ilişkin değerleri de çoğalır.
İnsanların geliştirdiği değerler birbirleriyle sürekli etkileşim içinde bulunurlar ve değerler sistemini oluştururlar.

Değerler sisteminin iki boyutu olduğu varsayılabilir. Birinci boyutta, kültürün alt yapı değerleri olan maddi değerler ve kültürün üst yapı değerleri olan manevi değerler yer alır. İkinci boyutta ise güçlülük derecesine göre öz, özel, seçimlik ve geçici değerler yer alır.

2. Normlar

Norm (düzgü, düstur), davranış kuralı ve ölçütüdür. Normlar, bireye neyi yapmasını neyi ne nicelikte ve nitelikte yapması gerektiğini gösterir. Normların özellikleri şunlardır:

Normlar, özel istemler ve beklentilerdir.

• Davranışların niteliğini ve niceliğini tanımlar ve doğrular.
• Somuttur.
• Bireylerin gerçekleştirmesi için konurlar.
• Örgütçe ve grupça konurlar ve onaylanırlar.
• Bireyin davranışlarının ona yaraşır biçimde yapılmasını sağlarlar.
• Yazılmış ya da yazılmamış olabilirler.
• Kaynağı değerlerdir. Değerler, normların haklılayıcılarıdır.
• Toplumsal bir denetim aracıdır.
• Her davranış için konulmaz. Ancak örgüt ve grup için önemli davranışlar konulur.
• Bireyin kendisi için koyduğu normlar, üyesi olduğu grubu ya da örgütü temsil etmez.
• Örgütün ya da grubun koyduğu normlar, bireyce benimsenmemiş olabilir ama uygulanması zorunlu olur.
• Normlar zamanla oluşur ve sürekli geliştirilmesi gerekir.

Bir örgütte ya da grupta konulan normların gereğince uygulanabilmesi için her üyenin bunlara inanması ve öteki üyelerin çoğunluğunca inanıldığını da görmesi gereklidir. Normların uygulanmasına, grubun desteğinin olduğunun bilinmesi üyelerin verilen normlara uygun biçimde davranmalarını sağlar. Belirlenebilecek bazı normlara örnek olarak şunlar verilebilir: Toplantılarda cep telefonunun kullanılmaması ve sigara içilmemesi, dakiklik, zaman planına uygunluk, planlanmış görevlerin mutlaka zamanında bitirilmesi vb.

Örgütte, kültürün değerler kadar önemli öğesi olan normlara işgörenlerin uyması büyük önem taşır. Normlara uygun davranan üyeler, normal olarak kabul edilir ve üyelerin böyle davranmaları, toplum ya da örgütçe desteklenir. Anormal davranan üyeler ise, örgütçe değişik yöntemlerle ve etkilerle böyle davranmaktan alıkonulmaya çalışılır.

Örgütün kültürel normları kimi kez yasal düzenlemelerle işgörenlerce yapılması zorunlu kılınır. İşgörenlerin örgüte karşı tutumlarını, örgüt içindeki törel davranışlarını, örgütün yetkesine boyun eğmelerini, görevlerinin gerektirdiği sorumlulukları yüklenmelerini ve benzerlerini içeren normlar yasal belgelerde gösterilebilir.

Normların işgörenlere sağladığı en önemli fayda davranış öncüllüğü yapmasıdır. İşgören, normların, üstü kapalı da olsa kendisine anlatmaya çalıştığı sayıtlıları algıladığında, davranışlarına yön verebilir. Normların öncülüğünde yapılan davranışlar, işgörenin örgüte ya da gruba uyumuna yardım eder.

3. Liderler ve Kahramanlar

Temel değerler ve inançlar örgüt kültürünün alt yapısını oluştururken, liderler ve kahramanlar da bunların sembolleri, kendi kişiliklerinde bunları yansıtan modeller ya da temsilcileridir. Bunların bazıları ürün ya da hizmet sunulan kesimlere (öğrenci ve velilere) verilen önemin sembolü olurken, bazıları işgörenleri motive etmenin sembolü olabilirler. Kahramanlar, örgütsel değerleri kişileştiren ve diğerleri için rol modelleri olan kişilerdir.[2]

4. Törenler ve Simgeler

Tören, belirli bir kişi ya da topluluğu ilgilendiren özel bir olay olduğu için düzenlenmiş planlı bir aktiviteyi simge olarak ya da belirli bir anlamı diğerlerine iletmek için nesne ya da olay şeklinde kullanılan ifadelerdir.

Simgeler örgüt kültürünün açık bir göstergesidir. Simgeler, bir örgütteki logo, sloganlar, maskotlar ve amblemlerdir. Bu kapsamda bir örgütün törenleri ve simgeleri;

• Kıyafetler, işe giriş-çıkışlardaki selamlaşmalar, yemekler, kokteyller ve bunlara ilişkin semboller ve sembolik davranışlardır.
• Başarılar, yıldızlar, örgütte belirli bir süreyi dolduranları, emekli olanlar için yapılan törenler ve verilen nişanlar, bunlar için takılan isimlerdir.
• Rozet, flama gibi şeylerdir.
• Yönetim ile elemanlar arasındaki mesafeyi ya da yakınlığı belirtici mekansal ve sosyal düzenleme ve işaretler vb. olabilir. Törenler ve simgeler çalışanların işe ve örgüte karşı motivasyonunu ve bağlılığını artırıcı etkide bulunurlar.

5. Öykü ve Efsaneler

Örgüt kültürü açısından önem taşıyan ve genellikle örgütün geçmişe yönelik olayların abartılarak aktarılması sonucunda ortaya çıkan kültür taşıyıcılarıdır. Öykü ve efsaneler, örgütün geçmişi ve bugünkü durumu arasında köprü görevi görürler.

Öykü ve efsaneler, örgütsel değerlerin yayılmasına ve yerleşmesine yardımcı olurlar. Örgütün kahramanlarını ve sembollerini canlandırırlar. Öykü ve efsaneler, örgütün kahramanları, kurucuları, en başarılıları ve ünlülerine ilişkindirler.

6. Dil

Her örgütün kendine özgü bir dili vardır. Örgütte kullanılan sözcükler, sadece örgüt içinde anlam ifade eder. Dil, örgütte kültürel değerlerin yerleşmesinde bir araçtır.

7. Örfler

Toplumda insanların günlük davranışlarına yön veren, onları düzenleyen bir takım kurallar vardır. Bu kurallar uzun zamanda oluşmuş ve yerleşmişlerdir. Sosyal baskılar nedeniyle insanlar bu kurallara uymaya zorlanırlar. İşte örgüt toplumunda açıkça ifade edilmiş ve resmen yaptırıma bağlanmış kurallara örf denilmektedir. Örf kurallarına aykırı hareket eden bireyler cezalandırılırlar. Dolayısıyla bunlara uymak zorunludur ve bunlardan sapmaya hoşgörü gösterilmez.

Kaynakça

Awal, Deepa., Klingler, James., Rongione, Nicholas ve Stephen A. Stumpf. 2006. Issues in Organizational Culture Change: A Case Study. Journal of Organizational Culture, Communication and Conflict. Vol. 10, No.1, pp. 79-97.

Beugelsdijk, Sjoerd., Koen Carla L., Niels, G. Noorderhaven. 2006. Organizational Culture and Relationship Skills. Organization Studies. Vol.26, Issue:4, pp.833-854.

Dönmezer, Sulhi. 1994. Toplumbilim. Beta Yayınları. İstanbul.

Hasanoğlu, Mürteza. 2004. Türk Kamu Yönetiminde Örgüt Kültürü ve Önemi. Sayıştay Dergisi, Sayı:52.

Köse, Sevinç., Tetik, Semra ve Cuma Ercan. 2001. Örgüt Kültürünü Oluşturan Faktörler. Yönetim ve Ekonomi, Yıl:2001, Cilt:7, Sayı:1. Celal Bayar Üniversitesi, İİBF. Manisa.

Pehlivan, İnayet. 2001. Yönetsel Mesleki ve Örgütsel Etik. Pegem Yayınları, Ankara.

Schein, Edgar H. 1990. Organizational Culture (Ed.) American Psychologist. Vol.45, No.2, pp. 109-119. Çeviren: Akbaba, Atilla. 2002. DEÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:4, Sayı:3, ss. 1-32.

Varol, Muharrem. 1989. Örgüt Kültürü ve Verimlilik. Verimlilik Dergisi. MPM Yayını, Sayı:1.

[1] Kültür devamlıdır ve okula giren yeni işgörenlerin sosyalleştirilmesi yoluyla kendisini yeniden üretir. Sosyalleştirme süreci özel okullarda gerçekte işe alma ve seçme ile başlar. İşe alma ve seçmede okul büyük bir olasılıkla hali hazırda “doğru” varsayım, inanç ve değerler dizisine sahip üyeler arayacaktır. Eğer okul böyle önceden sosyalleşmiş üyeler bulabilirse daha az resmi sosyalleştirme yapma gereksinimi olacaktır. Fakat yeni üyeler örgütsel rollerini yerine getirmek için “işlerin nasıl yürüdüğünü yeterince iyi bilmemektedirler”, bu sebeple eğitilmelidirler ve “kültür yüklenmelidir”.[2] Bu konuda yapılmış deneysel bir araştırma için bkz. Xenikou, Athena ve Simosi, Maria. 2006. Organizatıonal Culture and Transformational Leadership as Predictors of Business Unit Performance. Journal of Managerial Psychology, Vol.21, No.6, pp. 566-579.