Yüksel Yeşilbağ. 2012. İçe Dönük Olmanın İyi Yönü: Dışadönükler Neden Fazla Önemseniyor? Yaşadıkça Eğitim Dergisi, Sayı 113.

İÇE DÖNÜK OLMANIN İYİ YÖNÜ (DIŞADÖNÜKLER NEDEN FAZLA ÖNEMSENİYOR?[1]

Çeviren: Dr. Yüksel Yeşilbağ

Tokyo’da Amerikan Elçiliğinin tuvaletindeyim ve çıkamıyorum. Büyükelçi, şık döşenmiş odaların ötesinde bir yerde elinde yıllık tatil planını tutuyor. Dünyanın birçok yerinden diplomatlar, ABD askeri personeli ve gazeteciler şampanyalarını yudumlayıp mezeleri atıştırıyorlar. Time dergisinin Tokyo bürosu şefi olarak dedikoduları duymak potansiyel kaynakları ortaya çıkarmak için orada olmalıydım.

            Gösterişli bir kokteylde inatçı yabancılarla küçük sohbetlerde bulunmak işimin bir parçasıdır. Kıtlıklara tufanlara da gönderseler rahatım yerinde. Ancak sosyal bir aktivitede odada birkaç tur atmak beni çok yordu. Tuvaletin yalnızlığına geri dönüp oraya tekrar gitmek için kendime gelene kadar saniyeleri saydım.

            Adım Bryan ve ben içe dönük biriyim. Eğer bu senaryo size tanıdık geliyorsa o zaman olasılıkla siz de öylesiniz.

            Bazen yalnız hissetsek de yalnız değiliz. Tahminlere göre tüm insanların %30’u içedönüktür fakat böyle bir etiketlemenin ne demek olduğu çeşitli biçimlerde açıklanır.  Bir görüşe göre içedönüklük, utangaçlık değildir. Utangaçlık, yasaklanan davranışa göre nitelendirilen bir kaygı biçimidir. Ayrıca bir sosyal yargılama korkusu anlamına gelir. Utangaç insan, diğer insanları onu içlerine çekmeye çalışsalar da korkuyla engellenebilecekleri için sosyal ortamlardan kaçmaya çalışır. İçedönükler sosyal ortamlardan kaçınır çünkü yalnız kalmak isterler.

            Kanada Ontario’daki McMaster Üniversitesi Çocuk Duyguları Laboratuarı yöneticisi Louis Schmidt, “İçedönük insanların sosyal ortamlarda rahatsız olmadıklarını” söylemektedir. “onlar sadece sosyal ortamlara girmeyi tercih etmiyorlar”. Dışadönükler ise kalabalık insan gruplarına katılmaktan enerji alırlarken içedönükler bu tür sosyal etkileşimleri külfet bulurlar.

            İçedönük olma, basit olarak külfet olarak hissedilebilir –özellikle konuşkan insanların çokça olduğu Amerika’da. Sınıflardan, gün boyunca toplantıları teşvik eden açık ofislere grup öğrenmesine olanak veren bir çevrede bazen işinizin kalitesi, sesinizin tonundan daha az değerli görünür.

Sanki dünya dışadönüklüğe yeterince eğilimli değilmiş gibi girişkenlik, düşük kolestrol ve sık egzersizle birlikte sağlıklı olmanın bir önkoşuluymuş gibi görünmektedir. Çok utangaç ve içedönük insanların dışadönük olanlara göre HIV gibi hastalıklara karşı çok fazla direnç gösteremedikleri ve depresyon için daha büyük risk altında oldukları görülmüştür. Okullarda gözüpek, cesur çocuklar öğretmenlerin dikkatini çekerken, sessiz çocuklar sınıfta arka sıralarda sessizce otururlar. Northwestern Üniversitesinde İngilizce Profesörü olan ve “Utangaçlık: Normal Bir Davranış Nasıl Bir Hastalık Haline Geldi” kitabının yazarı Christopher Lane “kültürümüz insanlardan sempatik-cana yakın ve sosyal olmalarını bekliyor. Bu, içedönüklerin problemli olarak dikkat çektiği normuna karşılık açıkça dile getirilmeyen bir normdur” demektedir.

Fakat açıkça ifade edilmeyen bu norm, içedönük mizacın işyeri, kişisel ilişkiler ve bir bütün olarak toplum için gizli faydalarını göz ardı etmektedir. İçedönükler bir telefon kulübesinde karşılaşılabilecek en uygun kişiler olabilir fakat derinlemesine ve ileriye dönük olma eğilimi olan ilişkilerde uygun olmayabilirler. İçedönükler, dışadönüklere göre daha ihtiyatlı ve planlıdır fakat bu, olayları ve olguları daha ayrıntılı biçimde düşünme eğiliminde oldukları, yani daha zekice kararlar alabildikleri anlamına gelir. İçedönükler daha iyi dinleyicidirler –eğer konuşmuyorsanız bunu yapmak daha kolaydır- ve bu özellikle elemanları kendilerini yetkelendirilmiş hissettiklerinde onları iyi birer iş lideri yapar. Ayrıca basit olarak sabit oturabilme becerileri nedeniyle yeni bir fikir ileri sürmek veya bir beceride ustalaşmak için iyi bir yol olan gönüllü çalışmalarda daha fazla zaman harcarlar.

İçedönüklük ve dışadönüklük değişmez kategoriler değildir. Bireyler hem içedönüklük hem de dışadönüklük özelliklerini değişik zamanlarda gösterebilirler. “Sessizlik: Susmayı Beceremeyen Bir Dünyada İçedönüklerin Gücü” isimli kitabın yazarı Susan Cain, “dışadönük veya içedönük olma eğilimimiz, cinsiyetimize göre kimliklerimizin bir parçasıdır. Fakat içedönüklere karşı gizli bir taraf tutma sözkonusudur ve bu bir mutluluk, enerji ve yetenek kaybı ortaya çıkarıyor.” demektedir.

BU ŞEKİLDE DOĞMAK

Bir dışadönükler topluluğunun içedönüklere karşı ne kadar katı olduğunu bilmek isterseniz Cain’le konuşabilirsiniz. Harward Hukuk Fakültesi mezunu olan Cain, yazmaya başlamadan önce 7 yıl şirketler hukuku alanında çalıştı. Hukuk sisteminde geçirdiği bu yıllar boyunca yaptığı işten nefret etti. Tatlı dilli ve içgözleme önem veren mizacı onun büyük bir hukuk firmasında çalışmasının önündeki en büyük engeldi. Sonunda hukuku bıraktı ve müşterilerine görüşme becerileri konusunda koçluk yapmaya ve yazarlığa başladı. Cain “Hukuk alanında çalışmaya başladığımda ideal bir avukatın yürekli ve odak noktası olmaktan rahatsız olmayan bir kişiliğe sahip olması gerektiğini düşünüyordum fakat bu özelliklerin hiçbiri bende yoktu. Varmış gibi davranabilirdim fakat bu benim doğama aykırıydı” diyor.

Numara yapmak, birçok içe kapanığın küçük yaşlardan itibaren yapmayı öğrendiği bir şey. Böyle bir maske takmak derinlerde yatan özellikleri gizliyor. Bilim insanları, içedönük ya da dışadönük kişiliğin büyük ölçüde doğuştan geldiğini ve hemen hemen ana rahmine düştüğümüz andan itibaren davranışlarımızı etkilediğini ortaya koymuşlardır.

Harvard Üniversitesi Gelişimsel Psikoloji uzmanlarından Jerome Kagan’ın bir dizi öncü çalışması da bu sonucu ortaya koyuyor. 1989 yılında yapılan bir araştırmada Kagan ve arkadaşları 4 aylık 500 bebekten bir örneklem grubu oluşturarak denekleri laboratuar ortamında patlayan balonlara, renkli araçlara ve pamuklu çubuklardaki alkol kokusuna maruz bırakmışlar. Bebeklerin yaklaşık %20’si bu uyaranlara şiddetli bir biçimde tepki gösterirken yaklaşık %40’ının oldukça sessiz kaldığı ve geri kalan %40’lık bölümün de bu iki uç arasında yer aldığı görülmüş.

Kagan, en dikkat çeken tepkileri gösteren bebeklerin “bunlara aşırı tepkisel diyor- ergenlikte içe kapanık bir kişiliğe sahip olacaklarını, diğer yandan çok az tepki gösteren bebeklerin dışa dönük olacakları yönünde bir tahminde bulunuyor. Denekler büyüdüklerinde yapılan deneyler Kagan’ın bu görüşünde haklı olduğunu ortaya koymuştur. Boston Massachusetts Hastanesinde psikiyatrist ve aynı zamanda Kagan’ın öğrencisi olan Dr. Carl Schwartz, araştırmayı, “yaşamın ilk döneminde mizaç hakkında bilgi alabileceğiniz güçlü bir iz” diye nitelendiriyor ve ekliyor “Determinist (belirleyici) değil fakat aşırı tepkisel bir bebekseniz bir ticaret adamı veya Bill Clinton olma olasılığınız oldukça küçük.”

1997 yılında yayımlanan Aşırı Duyarlı Kişilik adlı kitabın yazarı Psikolog Elaine Aron bunun arkasında yatan nedenleri şöyle açıklıyor: Doğası gereği içedönük kişilerin uyarılma eşiği diğerlerine kıyasla daha düşük olabilir. Bir içedönüğün cehennem tanımı kesinlikle diğer insanlar değil.

Sakin Bebekler, Huysuz Anne-Babalar

   Sakınma, ket vurma ve korku bile aşırı uyarılmış kişi için sağlıklı, hatta akılcı uyarlamalar olabilir. Ancak bu özellikler yine de birçok anne babanın, özellikle de gözüpekliğin rağbet gördüğü bir toplumda çocuklarında görmek isteyeceği türden özellikler değildir. Bu nedenle anne babaların içedönük çocuklarına daha dışadönük olmaları yönünde baskı yapmaları doğaldır fakat mizacımızı değiştirmek kolay olmadığından bu tür baskılarda bulunmak yanlış olabilir.

İçedönüklerin çevrelerine karşı daha duyarlı oldukları gerçeği, onların başkalarının beklentilerine göre yanlış adım atabilecekleri ve eleştirileri kolaylıkla içselleştirebilecekleri anlamına gelmektedir. Hemen hemen her yetişkin içedönük, sessiz bir çocuk olduklarında bile azarlandığını hatırlar. Öğretmenler de içedönük çocukların sınıfta dezavantajlı olduklarını söyler. Anne babaların çekingen çocuklarını incitmeden dünyaya açılmalarına yardımcı olmaları yanlış değil kuşkusuz, ancak yanlış olan incitme sınırı aşıldığında ortaya çıkar. Kaliforniya Üniversitesinde psikolog olan Jay Belsky, “çocuğun kapasitesine aşırı yüklenmek istemezsiniz. Burada önemli olan duyarlı cesaretlendirmedir” diyor.

İçedönüklerin bir sürü üstünlüğü de var. Dışadönüklerin bir yaralanma sonucunda hastaneye yatırılma olasılığı içe kapanıklara göre çok daha yüksek. Ya da sık sık yeni ilişkiler kurduklarından bunun zararlarından daha çok etkilenirler. Hepimiz ödüllendirilmekten hoşlansak da dışadönükler ödüle daha fazla açtır. Bu da onları daha hırslı yapmaktadır. Aslında hırs iyidir fakat onu her şeyin önünde tutmak iyi değildir.

Araştırmalar, riskin bilincinde olan içedönük kişilerin daha başarılı kumarbazlar olduklarını göstermektedir. Ancak içedönüklerin üstünlüğü yalnızca beladan kaçınmakla da ilgili değildir. Florida Eyalet Üniversitesi Psikologlarından K. Anders Ericsson, herhangi bir partner veya takım arkadaşı olmadan tek başına sürdürülen eğitimin –sporda, müzikte veya başka bir alanda-üstün becerilere ulaşmanın temelini oluşturduğunu söylüyor. Bir çalışmada Ericsson ve arkadaşları Berlin Müzik Akademisindeki profesörlerden viyola sanatçılarını profesyonel kariyerlerine devam etmek isteyenlerden icracı olmak yerine öğretmen olmayı tercih edenlere kadar üç gruba ayırmalarını istemişlerdir.

Ericsson ve arkadaşlarının daha sonraki araştırmaları usta satranç oyuncuları, atletler ve hatta sınavlara hazırlanan üniversite öğrencileri için de benzer sonuçların geçerli olduğunu gösteriyor. Bütün bu kesimler için yalnız çalışma, bir grup içinde sağlanması zor olan kişisel odak ve ilginin bir düzey daha artmasına izin verir. Ericsson, “yalnız çalıştığında performansının en üst noktasına çıkarsın” diyor.

Fakat Amerika’daki işyerlerinin büyük çoğunluğu insanların birlikte olacakları şekilde tasarlanmıştır. Amerika’daki çalışanların %70’i günlerini iş arkadaşlarıyla birlikte açık ofislerde geçiriyorlar. 1970’ten bu yana her bir çalışana ayrılan mekanın ortalama büyüklüğü 46 metrekareden 19 metrekareye inmiştir. Bunun çoğu işbirliği adı altında yapılır fakat zoraki takım çalışması yaratıcılığı öldürebilir. Cain, “insanların gerçekten iyi işler çıkarmasını bekliyorsanız onlara zaman vermelisiniz” diyor.

Bir sürü toplantının olduğu işlerin acısını çeken yalnızca içedönükler değil. Herhangi bir kurumda zaman geçiren biri, bir fikrin niteliği ile onun ifade edilme tarzı arasında çok az bir ilişkinin olduğunu bilir.

Doğru liderlik türü, içedönük liderlik olabilir. İçedönük CEO’lar düşündüğünüzden çok daha fazla. Bir tahmine göre güçlü Amerikan iş insanlarının (erkek ve kadınlar) % 40’ı, Bill Gates, Charles Schwab ve Google CEO’su Larry Page de dâhil içedönüktür. İçedönük Lider adlı kitabın yazarı ve yönetim danışmanı Jennifer Kahnweiler, “içedönük liderler daha fazla ayrıntıya eğilimlidir ve çalışanlarını daha iyi dinleyebilir” demektedir.

İçedönük CEO’ları geleceğin iş liderleri yapan bir durum daha var. Wharton İşletme Fakültesi Psikologlarından Adam Grant, içedönük liderlerin en iyi biçimde yetkelendirilmiş ve bağımsız çalışanlarla uyuştuğunu, dışadönük yöneticilerin ise emirleri uygulayan çalışanlarla çalıştığını görmüştür. “Hızlı tempolu bir hizmet ve bilgi ekonomisinde liderlerin, kurumlarının karşı karşıya kaldığı tüm tehdit ve fırsatları önceden görmesi çok zordur” diyor Grant.

Hepimizin doğuştan birtakım güçlü özelliklere sahip olmamız kimi zaman kişiliğimizin sınırlarını zorlamayacağımız anlamına gelmiyor. Brian Little’a kulak verelim. O bir araştırmacı psikolog ve üstün yetenekli bir akademisyen. Harvard’da sürekli en popüler insanlardan biriydi. Little, ayrıca yoğun bir sosyal aktiviteden sonra uzun süreler yalnız kalma ihtiyacı yaşayan –zaman zaman banyoya kapanmak da dahil- ciddi bir içedönük. 

İçedönükler, sabah uyanıp tekrar uyudukları zamana kadar dışadönüklerin dünyasında yaşarlar ve genellikle evden çıkmamak için hiçbir şey yapmadıkları günler vardır. Mizacımız bizi tanımlar ama bu onlar tarafından kontrol edildiğimiz anlamına gelmez. Özellikle de bir şey ya da birileri bizi sınırlarımızın ötesinde bir şeyler yapmamız için motive ederse. İçedönük olduğum için mutluyum ama benim başka özelliklerim de var.

İçedönük müsünüz? Yoksa Dışadönük mü?

İçedönüklük açısından nerede olduğunuzu görmek için lütfen aşağıdaki maddeleri “Evet-Hayır” biçiminde cevaplayınız.

Evet	Hayır	Madde
		1	Birebir görüşmeyi grup etkinliklerine tercih ederim.
		2	Kendimi genellikle yazılı olarak ifade etmeyi tercih ederim.
		3	Yalnız kalmaktan hoşlanırım.
		4	Arkadaşlarımla zenginlik, ün ve statü hakkında konuşmaları fazla önemsemem.
		5	Kısa konuşmalardan değil, beni ilgilendiren konular hakkında derinlemesine konuşmaktan hoşlanırım.
		6	İnsanlar bana iyi bir dinleyici olduğumu söyler.
		7	Büyük risk alan biri değilimdir.
		8	Konuşmaları bölerek araya girmeme olanak veren işlerden hoşlanırım.
		9	Yalnızca bir veya iki yakın arkadaş veya aile üyeleriyle küçük ölçekte doğum günlerini kutlamaktan hoşlanırım.
		10	İnsanlar beni tatlı dilli ve sakin konuşan biri olarak tarif eder.
		11	İşi bitirene kadar başkalarıyla tartışmayı ya da işimi göstermeyi tercih etmem.
		12	Çatışmalardan hoşlanmam.
		13	İşleri en iyi yalnızken yaparım.
		14	Konuşmadan önce düşünmeye eğilimliyim.
		15	Bir durumun içinde olmaktan hoşlansam bile bittikten sonra rahatlamış hissederim.
		16	Gelen aramalara cevap vermem genellikle sesli mesaja yönlendiririm.
		17	Seçme şansım olsaydı bir sürü planı olan biriyle vakit geçirmektense hiçbir şey yapmamayı tercih ederdim.
		18	Aynı anda bir sürü görev almaktan hoşlanmam.
		19	Bir işe kolaylıkla yoğunlaşabilirim.
		20	Sınıflarda seminer vermeyi tercih ederim.

Toplam Evet Sayısı

CEVAP ÖLÇEĞİ

Birçok insan hem içedönüklük hem de dışadönüklük özellikleri gösterebileceğinden –ambivert- sabit bir puan yoktur. Evet cevaplarınız fazla ise içedönük olma olasılığınız daha yüksektir.

---

[1] Bu çeviri, Time Dergisinin 06 Şubat 2012 tarihli sayısında yayımlanan “The Upside of Being an Introvert: and Why Extroverts are Overrated” başlıklı makaleden kısaltılarak sunulmuştur. http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,2105432,00.html

Yüksel Yeşilbağ. 2011. Kaliteli Okul, Kaliteli Eğitim. Yaşadıkça Eğitim, Sayı 112.

Kaliteli Okul, Kaliteli Eğitim

Dr. Yüksel Yeşilbağ

GİRİŞ

Günlük hayatın tüm alanlarında hızlı değişimlerin gerçekleştiği günümüzde değişim sürecinin yönetilmesinde en önemli araç eğitimdir. Eğitimin bu süreçteki rolü, hızla tüketilen ve eskiyen bilgiye karşı (bir çözüm olarak) acilen ihtiyaç duyulan bilgiyi yaratmaktır. Yeni bilgilerin yaratılması süreci ise mevcut olanların sonuçlarıyla birlikte yeniden gözden geçirilmesi ve araştırma geliştirme faaliyetleri sonucunda elde edilen bilgilerin yorumlanmasından oluşur.

Formal eğitimin en temel öğesi olan okullar açısından değerlendirildiğinde okulların, değişimin öncüsü olabilecek ve kendini sürekli geliştirebilecek bir yönetim yaklaşımına, yeni ekonominin yeni eğitim yönelimlerine göre yapılandırılmaları gerekir. Örneğin stratejik plan ve performans planı gibi önceliklendirilmiş temel konularda hedefler belirlemeye ve belirlenen hedeflere ne kadar yaklaşıldığını izlemeye yönelik çabaların yönetim eliyle teşvik edilmesi bu yapılanmanın önemli bir parçasıdır. Bu tür uygulamalar bir bütün olarak okulda (yönetimden öğretmen ve öğrenci performansına kadar) kalitenin artmasına yol açar.

Günümüzde gittikçe yaygınlaşan çağdaş yönetim anlayışları, bir yandan okulların ortaya koyduğu performansı geliştirirken, diğer yandan hem özel hem de kamu sektöründe rekabet gücünü arttırmaktadır. Bunun yanı sıra kalite uygulamaları, ölçülemeyen bir dışsallık olarak çalışanların ve bütünsel açıdan toplumun gelişimine de katkıda bulunur. Bu doğrultuda çağdaş bir yönetim yaklaşımı olarak Toplam Kalite Yönetimi, kurumlarda yönetimin kurumsal performansı sağlayacak politika ve stratejilerin oluşturulması, yönetim ile çalışanlar ve işbirliği yapılan kurumlar arasındaki ilişkilerin geliştirilmesi, kurumsal performansı birinci derecede etkileyecek süreçlerin belirlenmesi ve izlenmesi konularına doğrudan katkıda bulunur.

Günümüzün en moda kavramlarından olan kaliteyi okul bağlamında tanımlamak kolay değildir. Bu kavrama yüklenen anlam kişiden kişiye (ve kurumdan kuruma) değişmektedir. Kimine göre kalite öğrencinin bir üst öğrenim kurumuna geçebilmesiyken, kimine göre toplumsal yaşamında kullanabileceği bilgileri kazanabilme düzeyidir. Kalite algıları farklı olduğunda okullar “sonuca” mı yoksa “sürece” mi önem vermeleri gerektiği konusunda bir çelişki yaşarlar. Eğitim sisteminin merkezi yapısının da dayatmasıyla sonuca ağırlık vermeye çalışırlar. Bu durumda yalnızca “sınav odaklı” bir çalışma sistemiyle (test çözmeler, ezberlemeler vb.) “öğrenme”den uzaklaşılır. Hâlbuki eğitim-öğretim sürecinde önemli olan “öğrenme”dir. Dolayısıyla kaliteye ulaşmak için önemli olan yalnızca sonuca değil daha da önemlisi sürece odaklanmaktır.

Sürece odaklanıldığında (örneğin akademik açıdan zengin programlar, yöntemler ve kaynaklar kullanarak, öğretmenin sınıf içindeki durumunu izleyip onu geliştirecek önlemler alarak) sonucun da istenilen düzeye gelebileceği unutulmamalıdır. Okullarda sürece odaklanma kavramı da çoğu zaman yanlış yorumlanmaktadır. Süreç nedir? Sonuçlar hangisidir?

Okul yöneticileri bazı durumlarda veli ve öğrencilerin beklentilerine karşı direnç gösterememektedir. Örneğin öğrenci ve velilerin beklentileri pragmatist bir tutumla sonuca yani bir üst öğrenim kurumuna yerleşebilme başarısı olduğunda okul yöneticileri okuldaki tüm süreçlerini bu amaca hizmet edecek şekilde yapılandırabilmektedir. Yani açık deyişle tek hedefin öğrenci ve velilerin yukarıda bahsedilen beklentilerini karşılamak olduğunda eğitim ve öğretim gerçek anlamından uzaklaşır, kavramların içi boşalır.

Kaliteli Okulun Özellikleri

Toplam kalite yönetimi, kaliteli okulun altyapısını hazırlayacak bir araçtır. Bu araç esas olarak çalışanların, öğrencilerin, velilerin ve okulun çalışmalarından etkilenen toplumun değişik kesimlerinin beklentilerinin yerine getirilmesini temel alan, çalışanların bilgilendirilmesini, yetkilendirilmesini ve takım çalışmaları aracılığıyla tüm süreçlerin iyileştirilmesini hedefleyen bir yönetim felsefesi olarak tanımlanabilir. Buradaki “toplam” kavramı, personel, eğitim programları, eğitim materyalleri, öğrenci başarısı, iletişim, vb. boyutlarda yani yönetimin her alanında kalite anlamına gelmektedir.

Toplam Kalite Yönetimi, özel veya kamu hangi sektörde bulunursa bulunsun elde ettiği sonuçlarla okulun bir adım önde olmasına yardım eder. Rekabet gücünü yükseltmesinin temel nedeni, “kalite”yi yükseltirken “verimliliği” de artırmasıdır. Oysa kalite yönetimi ilkelerini uygulamayan veya “mış” gibi uygulayan bir okulda kaliteyi yükseltmek mutlaka maliyetleri artırmakta, bu da kalite ve rekabet gücü açısından okula çok fazla bir katma değer kazandırmamaktadır.

Kalitenin çağdaş tanımı ve üst yönetimin kurumu yönlendirmesindeki etkisini dikkate alarak basit ama etkin bir model olarak okulda kalite yönetiminin ilkeleri aşağıdaki gibi şekillendirilebilir.

1. Çalışanlara, Öğrencilere ve Velilere Odaklılık

Kalite, tüm çalışanların tümleşik çabalarıyla yakalanabilecek bir sonuçtur. Bu nedenle çalışanların mutlu olmadığı bir okulun (diğer okullarından farklı) üstün sonuçlara ulaşması çok zordur. Aynı şekilde öğrenci ve velilerin gereksinim ve beklentilerinin dengelenmesi, dilek, istek ve şikâyetlerinin dinlenmesi ve değerlendirilmesi, onların okula bağlılıklarını artıracak en önemli değişkenlerdendir.

2. Sürekli Gelişme (KAIZEN)

Kalitenin temel taşlarından biri olan sürekli gelişme, Japonca kai: değişim ile zen: iyi, daha iyi kelimelerinin bir araya gelmesiyle oluşan “KAİZEN” terimiyle de ifade edilmektedir. Bu sözcüğün asıl önemi, aynı zamanda bir felsefeyi, yaşam tarzını ifade etmesidir. Japonlara göre KAIZEN, her geçen günün bir öncekinden daha iyi olması için bireyin, işinde, evinde ve sosyal yaşamda sürekli çaba göstermesi anlamına gelmektedir.

Okul için sürekli gelişme, kademeli (küçük) ve sıçramalı (radikal) iyileştirmelerle iyi işlemeyen süreçlere müdahale etmek anlamına gelir. Örneğin Satınalma sürecinde yaşanan gecikmeler okulun eğitim ve öğretim süreçlerini etkiliyorsa, satınalma sürecinin bir an önce iyileştirilmesi için eyleme geçmek gerekir.

Genel hatlarıyla sürekli gelişme, okul için her zaman karmaşık bir teknik ile büyük yatırımlar gerektirmemekte; aksine çoğu zaman küçük ve sürekli gelişmeye dönük adımlar atılarak işe adanmayı gerektirmektedir.

3. Tam Katılım

Bilgi ve iletişim teknolojileri ile yönetim bilimlerindeki gelişmeler okullarda hiyerarşik düzeylerin birbirleri ile sürekli iletişim içinde olmasını sağlamıştır. Bu durum organizasyon şemasında olduğu kadar yönetim biçimlerinde de değişmeye neden olmuştur. Daha açık deyişle okullar artık okul müdürünün odasından yönetilememektedir[1]. Bunun yerine kararların başta öğretmenler olmak üzere tüm paydaşların görüşleri doğrultusunda alındığı, yetkelendirmelerin yapıldığı bir yönetim modeli oluşturulmak zorundadır. 

Yönetime katılımın bir diğer önemli boyutu ise çalışanlardan gelen baskıdır. Günümüzde çalışanlar, sadece maddi ve temel ihtiyaçlarını karşılayarak tatmin olmamaktadırlar. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinde önemli bir yer tutan, insanın başarma, başka insanlar tarafından beğenilme, takdir edilme ve toplumda saygın bir konuma sahip olma ihtiyacı, tam katılımın oluşması ve gelişmesindeki en önemli etkenlerdir.

Günümüzde, çalışanlar, kendilerini ilgilendiren her türlü kararın görüşülmesine ve sonuçlandırılmasına aktif olarak katılıp, düşüncelerini ifade etmeyi, bu konularda fikirlerinin alınmasını arzu ederler. Özellikle öğretmenler artık “başkaları tarafından yönetilen bir araç” durumunda olmak istemezler.

4. Okul Kültürü

Kaliteli okul, olumluya doğru bir “değişim” demektir. “Değişim” kavramının altında öncelikle insan davranışlarında değişim, çalışma hayatında değişim ve yönetim anlayışında değişim düşünülmelidir. Tüm bunlar okul kültürünün vazgeçilmez parçalarıdır. Dolayısıyla kültür değiştirilmeden okulun ve okulun eğitim-öğretiminin kalitesinin geliştirilmesi mümkün değildir denilebilir. Kültürün değişmesi için de “zihniyet değişikliği” gerekir.

Kültür, insanlara yapmak zorunda oldukları şeylerin neler olduğu ve nasıl davranmaları gerektiği konusunda duygu ve sezgi kazandırır. Bu durumda okul kültürü, tüm çalışanların düşünce ve davranışlarına yol gösteren paylaşılmış değerler, normlar ve inançlardır.

Bununla birlikte kalite kültüründe temel amaç, değişikliklere birebir uyum sağlamaktan çok, belli ilkeler doğrultusunda değişiklikleri, okulla ilgili çevrelerin beklentilerini karşılamak üzere yönetecek ve yönlendirecek bir yapının oluşturulmasıdır.

Kalite yönetimine göre yönetici, önceliğini kâr için değil, kültür için kullanmalıdır. Odak noktası öncelikle kâr olduğunda, yapılması gereken fakat yapılmayan birçok şey atlanabilmektedir. Esasında kâr ve kültür ölçütleri ilk bakışta sanıldığı gibi birbirinden apayrı ve bağdaşmaz nitelikte değildir. Eğer yönetim, okul kültürünü iyileştirme konusunda başarılıysa, okul daha verimli, daha rekabete yönelik ve dolayısıyla uzun dönemde daha kârlı olacaktır.

Yapılan araştırmalara göre bir okulda kalite yönetimini okul kültürüne adapte etmek en az 4-5 yıllık bir süreyi kapsar, daha kısa sürede sonuç almak çok zordur. Genelde ilk birkaç yılda hem kültür değişimi çabaları hem de bu konuda yapılan yatırımlar tepki ile karşılaşabilir. Bu nedenle okulda bir kalite kültürü oluşturma ve işbirliği yaratmada ön şart, çalışanların katılımını sağlamak ve değişime karşı direncin üstesinden gelmektir. Bu yazıda bahsedilen tüm ilkelerin okul kültürüne kazandırılması gerektiği de unutulmamalıdır.

5. Önce İnsan Anlayışı ve Birey Kalitesi

Kalite, her şeyden önce temelinde “saygı” ve “nezaket” olan bir olgudur. Kime karşı saygı sorusuna şu üç cevap verilebilir:

1.        Okulda, her bir çalışana ve bunların geliştirme ve iyileştirme faaliyetlerine yaptığı katkıya saygı,

2.        Hizmet sunulan öğrenci ve velilere saygı,

3.        Okul dışında, okulun tüm çalışmalarından dolaylı veya dolaysız olarak etkilenen kişilere saygı.

            Bu noktada anahtar kelime “memnuniyet”tir. Yapılan araştırmalar, iş hayatında kişinin, istediği işte ve bu işin kendi bilgisi ve yeteneği bölümüne giren kısmında çalıştığı sürece işinde daha verimli çalıştığını göstermektedir. Beklentilerine uygun bir iş bulan kişi, aynı zamanda yaptığı işin karşılığında maddi ve manevi ihtiyaçlarını tatmin etme olanağı elde eder. Gereksinim ve beklentilerinin tatmin edilmediğini gören kişi ise işyerinde olumsuz bir takım tutumlara sahip olur. Böylece hem işe ve mesleğe karşı bir tükenmişlik yaşamaya başlar hem de işyerinde çatışmaların ortaya çıkmasına neden olur.

Kaliteye odaklanmış bir okulda yönetim, öncelikle çalışanlar olmak üzere, hizmet sunduğu tüm kesimlerin kendisi hakkında ne düşündüğünü yazılı (anketler, formlar vb.) veya sözlü (gözlemler, görüşmeler vb.) iletişim araçlarından yararlanarak ortaya koyar ve elde ettiği verileri değerlendirir. Algılama sonuçları ile olması gereken sonuç arasındaki açığın nasıl iyileştirileceği konusunda bir eylem planı yapar. Okul yönetimi, bu uygulama ile okulunun sürekli gelişme yolunda olduğu mesajını verir. Zaten çeşitli şekillerde toplanılan bilgilerin okulun temel politika ve stratejileri doğrultusunda kullanılmaması uzun vadede okul yönetiminin karar alma ve problem çözme süreçlerini olumsuz yönde etkiler, zira yönetim bir karar verme ve problem çözme sürecidir.

Okulun kalitesinde temel mantık, “ilk seferde doğru yap”, ve “hata ortaya çıkmadan önle”dir. İşi ilk seferde doğru yapacak ve hatayı ortaya çıkmadan önleyecek unsur insandır, çalışandır. Dolayısıyla kaliteli bir okul yaratmanın temelinde kişileri motive etme, yönlendirme, bilgi ve beceri düzeyini yükseltici eğitimler verme gibi insan faktörünü geliştiren ve ön planda tutan uygulamalar yatmaktadır. Yönetimin temel işlevlerinden biri de bu uygulamaları geliştirmek ve verimliliği arttırmaktır.

6. Kurumsal Performans Yönetimi

Okulun kalitesinin bir parçası olarak süreç yönetimi sistemi çerçevesinde okulun her türlü başarısının veya başarısızlığının (performans da denilebilir) sürekli izlenmesi ve geliştirilmesi gerekir. Kalite yolunda ilerleyen bir okul, önce stratejik yönüyle ilgili hedefler belirler, sonra bu hedeflere ne kadar ulaşıldığını belirli aralıklarla değerlendirir daha sonra da değerlendirme sonuçlarına göre önlemler alır. Performans yönetimi, yukarıda anlatılan her bir maddenin ne kadar başarıyla yürütüldüğünü de okul yöneticilerine, çalışanlarına, velilerine ve öğrencilerine gösterecek bir araçtır. Bu nedenle günümüzde gerek Dünyadaki gerekse Türkiye’deki okullarda yalnızca bu işe odaklanmış çalışanlar bulunmaktadır.   

Okulun kalitesinin artırılmasının kazançlarından biri de, okulun karşı karşıya kaldığı problemlerden gerçekçi ölçümlere dayanan sonuçlar çıkarabilme ve problemlere doğru teşhis koyabilme gücü edinmesidir. Bu noktada önemli olan, değerlendirme ölçütlerinin objektif, somut ve ölçülebilir olmasıdır.

Özet olarak, yukarıda ifade edilen tüm ilkelerin yaşama geçirilmesi, liderlik kalitesine, süreç kalitesine ve insan kalitesine bağlıdır. Okulda her durumda eyleme ilk geçecek ve çalışanları yönlendirecek kesim okul liderleridir. Kaliteli bir okulda okulun yönünü belirleyen ve bunu tüm paydaşlarına ileten liderler vardır. Böyle yaparak okuldaki diğer liderleri de çalışanlarını harekete geçirmek üzere birleştirirler ve motive ederler. Okulda, paydaşları için kurumsal kimlik bilinci yaratacak değerleri, etiği ve kültürü oluştururlar. Kaliteli okulda liderlerin en temel özelliği, ulaşılabilir olmaktır. Özellikle çalışanların, istek ve önerilerine her zaman açık olurlar. Ayrıca gerek çalışanlara gerekse okulun diğer paydaşlarına karşı dürüst ve güvenilirdirler. Bu noktada liderler açısından temel ilke “öğüt verme, örnek ol” ilkesidir.

Okulun kalitesinde ikinci önemli olgu “süreç kalitesi”dir. Kaliteli bir okulun, tüm paydaşlarının gereksinim ve beklentilerini esas alan ve bunları karşılamak üzere tasarlanmış etkili yönetim sistemleri vardır. Bu yönetim sistemi, okulun politika, strateji, hedef ve planlarının sistematik olarak hayata geçirilmesi için süreç yönetimi mantığıyla oluşturulmuştur. Belirlenen süreçler etkili bir şekilde yayılır, yönetilir ve iyileştirilir. Kararlar güncel performansa, süreçlere, paydaş gereksinim ve beklentilerine, deneyimlere, hatta rakip veya öncü okulların performanslarına ilişkin güvenilir verilere dayanılarak alınır. Bunlara ek olarak okul, “kurumsal öğrenme”yi en üst düzeyde sağlamak için çalışanlarının sahip oldukları bilgiyi keşfeder ve paylaşır.

Bir diğer olgu, “insan kalitesi”dir. Kaliteli okul, çalışanlarını, politika ve stratejileri doğrultusunda belirlediği yetkinliklerine göre seçer, işe alır ve geliştirir. Okul, paydaşlar arasındaki dengelerin çok hassas olduğu bir kurumdur. Bu nedenle bir yandan eğitimler aracılığıyla çalışanların gelişimi sağlanırken, diğer yandan çalışanların istek ve beklentileri en uygun oranda karşılanmalıdır. Bu, okulda çalışanların çeşitli özendiricilerle (maddi ya da maddi olmayan) motive edilmesi, algılama ölçümlerinden (özellikle anketlerden) ve gözlemlerden elde edilen sonuçların değerlendirilmesi ve örgütsel yurttaşlık davranışlarının geliştirilmesi anlamına gelir. Aksi halde varsa okuldaki çalışanları geliştirmeye yönelik hizmet içi eğitimler kuruma fayda sağlamaz, hem düzenleyenler hem de katılanlar açısından bir angarya durumuna gelir.

Okulda hizmet içi eğitimlerden beklenen asıl fayda çalışanların mesleki niteliklerinin geliştirilmesi aracılığıyla işin verimliliğini artırmaktır. Bu eğitimlerin önemli bir maliyet yönü olduğundan, beklenen fayda doğrudan gözlenemediğinde kurum için de maddi bir yük durumuna gelir. Kişisel gelişime inanmayan ya da kendi gelişimlerine önem vermeyen çalışanlar ise asıl görevlerine yoğunlaştıklarından bu tür eğitimleri zaman kaybı olarak görebilir ve eğitimlerden verim alınmasını engelleyebilirler.   

---

[1] Hâlâ bu tür bir yönetim modelini uygulayan okullar olduğu bir gerçektir. Fakat bu tür okullarda çalışanların yönetimle ilişkileri, çalışan memnuniyetsizlikleri, devir oranları had safhadadır.

Yüksel Yeşilbağ. 2011. Vizyoner Yaklaşımla Okul Yönetme. Yaşadıkça Eğitim Dergisi, Sayı 111.

VİZYONER YAKLAŞIMLA OKUL YÖNETME 

Dr. Yüksel Yeşilbağ

            Küreselleşme ve bilgi teknolojisi, son 30 yılda dünyada eğitim sistemlerini etkileyen iki önemli eğilim olmuştur. Küreselleşme, ülkelerin ekonomik alanda olduğu gibi eğitim alanında da bir araya gelmelerini, birbirlerinin deneyimlerinden yararlanmalarını ve ortak projeler üretmelerini zorunlu kılmaktadır. Bununla birlikte gelişmiş ülkeler artık sanayi toplumu yerine bilgi toplumu olarak nitelendirilmektedir. Bilgi toplumunun en belirgin özelliği, bilgisayarların ve diğer iletişim teknolojilerinin her alanda yaygın olarak kullanılmasıdır. Bilginin üretildiği, sunulduğu ve öğretildiği yerler olarak eğitim kurumları da bilgi toplumunun vazgeçilmez örgütleridir. Günümüzde eğitim kurumları, bireyleri bilgi toplumunun etkin bir üyesi yapma gibi bir misyonu üstlenmiş bulunmaktadır.

            Ülkelerin bilgi toplumuna dönüşmesiyle birlikte oluşan hızlı bilimsel ve teknolojik gelişmeler, yalnızca kamu kurumlarının değil, diğer kuruluşların yapısında ve personelin görev ve rollerinde de önemli değişmelere yol açmıştır. Sosyal değişmenin odak noktasını oluşturan eğitim kurumları kuşkusuz bu hızlı değişimden payını almıştır. Bu noktada eğitim yöneticilerinin böyle bir değişimden etkilenmemesi mümkün değildir. Eğitim yöneticisinin bu hızlı değişim sürecine uyum sağlaması, kendisinden beklenen rolleri oynayabilmesine bağlıdır. Eğitim yöneticisi, bir yandan eğitim ve yönetim alanlarındaki gelişmeleri yakından izlemek, diğer yandan hızlı değişim sonucu toplumun kendi kurumlarından beklentilerini öğrenerek bunları dengelemek zorundadır.

Eğitim yönetimi, eğitimle ilgili politikaların oluşturulmasına katkıda bulunan ve bunların hayata geçirilme düzeylerini izleyen bir çalışma alanı biçiminde tanımlanabilir. Okul yönetimi de bu durumda eğitim yönetiminin mikro düzeydeki yansımasıdır.

            Bu tanımlardan yola çıkılırsa bir okul yöneticisinin en önemli görevlerinden birisi, yukarıda ifade edilen değişimleri göz önünde bulundurarak okulun politika ve stratejilerini oluşturmak ve bunların ne kadarının hayata geçirildiğini izlemektir. Politika ve strateji belirleme işi, okulun amaçlarını ya da varoluş nedenlerini ortaya koyan misyon doğrultusunda belirli bir vizyon gerektirir.

            Vizyon, kelime anlamıyla görüş, görme kuvveti, geleceği kestirebilme gücü ve hayal gücü gibi anlamlara gelmektedir. Okul yöneticisinin geleceğe yönelik bakış açısını onun sahip olduğu vizyon belirler. Her okul yöneticisinin geleceğe yönelik bir vizyonu olmalıdır. Bu vizyon, yönettiği okulun temel misyonunu da belirler. Vizyon sahibi olmayan yönetici, okulun geleceği hakkında net bir görüşe sahip olamaz.

            Vizyon, gelecekte ulaşılmak istenen hedeflerin gerçeğe uygun düşlerini kurmaktır. Vizyonda bir gelecek olgusuna vurgu yapılır çünkü vizyon, mevcut paradigmaların geçerliliklerinin ciddi bir şekilde sorgulanmaya başlandığı, problemleri çözemediği bunalım dönemlerinde önem kazanır. Bu bağlamda sisteminin tıkandığı ve okulun, misyonuna ulaşmasını sağlayacak işlevselliği yakalayamadığı zamanlarda okul yöneticisinin kendine yeni bir yön çözmesi ve yeni roller üstlenmesi gerekir. Her ne kadar klasik bir deyiş olarak görülse de her kriz ve bunalımın aynı zamanda yeni fırsatlar demek olduğu okul için de tartışılmaz bir gerçektir. Bu durumda okuldaki mevcut yapı ve mekanizma, problemleri çözmeye yetmiyorsa yeni bir bakış açısına ihtiyaç vardır.

            Vizyon, gelecekle ilgili tahminler yapmak değil, kararlar almaktır. Bundan dolayı verilere dayanarak, okulun içinde bulunduğu koşullarla uzun vadeli amaçlarını birleştirerek yapılabilecekler arasından en iyisinin yapılmasını sağlar.

            Vizyon, bir insanın/okulun kendi geleceğini yaratmasıdır. Sistem, düşünce, plan ve eylemleriyle kendi geleceğini biçimlendirebileceğine inandığında bir güç kazanır. Vizyon birden bire ortaya çıkmaz. Bu açıdan bakıldığında bir yaratıcılık gerektirir. Yaratıcılık bir düşünme biçimidir ve düş kurma ile yakından ilişkilidir. Verileri akıllıca düzenlemek, bilimsel yöntemle problemi çözmek ve ortaya yeni, apayrı bir ürün koymaktır.

            Okul yöneticisi, okula yeni ufuklar çizebilen insandır ve belirlenen, hedeflenen ufuklara ulaşmak için okulun tüm çalışanlarını ve çevresini eyleme geçirebilme yeteneğine sahip olmalıdır. Bu açıdan vizyoner liderlik davranışları göstermeli ve tüm çalışanlarının yanı sıra öğrencileri ve okulun çevresini de ortak bir eğitim vizyonu etrafında toplayabilmelidir. Eğitim-öğretimin, tek tek öğretmen etkinliklerinin toplamından daha büyük olduğunu göstermek yöneticinin en önemli görevlerindendir.

            Bir okul yöneticisinin vizyonu, okulun varlık nedeni yani misyonu ile ilgili görüşlerinin çizdiği ufuktur. Dışarıdan alınan veya bir kalıp halinde yazılan vizyon, vizyon değildir. Her okulun sahip olduğu değerler farklı olduğundan her okul yöneticisinin değerleri ve gelecekle ilgili hedefleri de farklıdır. Bu nedenle vizyonun geliştirilmesi okulun kendi yapısına ilişkin bir süreçtir. Örneğin, farklı semtlerde bulunan anaokullarının vizyonu ve farklı eğitim düzeylerindeki okulların vizyonu farklı olacaktır.

            Konunun bir başka boyutu daha vardır. Okul yöneticisi, kendi zihninde mükemmel bir okul vizyonu geliştirebilir. Ancak, okulda kendisinden başka hiç kimse bu vizyonun gerçekleşmesi için bir çalışma yapmıyorsa bu vizyon gerçekleşemeyecek bir hayal olarak kalacaktır. Şu çok önemlidir ki; liderlik ortak bir vizyon yaratmada devreye girer. Vizyonun sahibi olan yönetici, sadece kendi vizyonunu herkese kabul ettirmemelidir. Çalışanlarının vizyonu da ortak bir vizyonu oluşturmak açısından çok önemlidir. Aksi takdirde hiyerarşinin üst yapısından alt kademelere, emir-komuta yoluyla ulaştırılan vizyon, resmi vizyondur ve çalışanların, katılmadığı bir vizyonu benimsemesi de doğal olarak mümkün olmaz. Bu nedenle okul yöneticisinin yapacağı ilk önemli iş, okulunda eğitimcilerin kendi kişisel vizyonlarını geliştirebilecekleri bir ortam yaratmaktır. Sorunlarla dolu, öğretmenlerin birbirlerinden tamamen ayrıştıkları bir okul ortamında geliştirilebilecek tek vizyon, bu okuldan bir an önce kurtulmak olacaktır.

            Okulda ortak bir eğitim vizyonunun geliştirilmesi için yapılacak bir başka iş, herkesi bir vizyon geliştirmeye yüreklendirmektir. Öğretmen, öğrenci ve diğer personel nasıl bir okul istediklerini hem yöneticilerle hem de birbirleriyle paylaşabilmelidir.

            Misyonsuz bir vizyon bir ütopyadan ibarettir. Misyon, vizyonun gerçekleştirilmesi isteğiyle konulan hedeflerdir. Her insanın herhangi bir konuda bir düşüncesi vardır ve kendisine yakın hissettiği fikirleri, düşünceleri hayata geçirebilmesi için o uğurda mücadele etmesi gerekir. Ancak bu durumda hayaller vizyon olur. Aksi durumda o bir ütopyadır. Sahip olduğu değerler insanın eylemlerini yönlendirmediğinde anlamsızdır. Bir insan, inandığı değerler doğrultusunda eylemde bulunmaya gönüllü değilse, bu inancı onun yaşam tarzını, duygularını ve düşüncelerini etkilemiyorsa bu değerler o insan için hiçbir anlam ifade etmiyordur.

            Okul için düşünüldüğünde de misyon, bir okulun var oluş nedenidir ve onun üstlendiği kritik görevi ifade eder. Misyon, okulun üretim kimliğini gösterir ve eğitim felsefesini canlandırır. Okulun misyonu, yöneticiler, öğretmenler ve diğer çalışanlar tarafından paylaşılan ortak değerler ve inançlar demektir. Okul, tüm politikalarını, stratejilerini ve eylemlerini yönlendiren sağlam bir misyonla yaşamını sürdürebilir.

            Kurumun misyonu aslında üst yönetim tarafından belirlenir. Kurumsal eylemlerin odak noktasını oluşturan böylesine kritik bir görevin yerine getirilmesinde şüphesiz okulun diğer yöneticilerinin de sorumluluğu vardır. Üst yönetim, eğitim politikaları ve planlarına yön veren misyonu genel olarak belirlemeye çalışmaktadır. Okulun yöneticileri ise kurumsal misyonu okul bazında uygulamaya çalışmaktadırlar ki bu kapsamda ulaşılması gereken hedefler ile gerçekleştirilmesi gereken tüm eylemler stratejik planlarında ifadesini bulmaktadır.

            Misyon, kurumsal iletişimi daha güçlü kılar. Temel hedeflerin ve inançların açıklık kazanmasını sağlar. Misyon, karar verme sürecinde okul çalışanlarının fikir birliği oluşturmalarına yardımcı olur. Misyon, hem okulun geleceği hakkında, hem de değişim gereksinimi hakkında temel bir çerçeve çizer. Okulun, ortak hedeflerine ulaşabilmesi ancak ortak hedeflere açıklık getiren kurumsal misyonla mümkün olabilir.

            Vizyoner yaklaşımla okulunu yöneten yöneticinin önemi, okulların geleceğine yönelik belirsizlikleri gidermesinde gösterdiği başarıya dayanmaktadır. Okullarda meydana gelen hızlı değişim (politik, ekonomik, sosyal, teknolojik ve yasal tüm değişimler), onların geleceğe yönelik kararlarını etkilemektedir. Bu hızlı değişim sürecinde, okulları paylaşılan bir vizyonla geleceğe taşıyan ve kurumsal körlükten kurtaran vizyoner yöneticiler, okulunda en fazla değer yaratacak kişiler olacaklardır.

            Okulda vizyoner yönetimin önemi, okulun geleceğine yönelik bir vizyon geliştirmesinden ileri gelmektedir. Okulun bütün süreçlerinde elde ettiği geçmişteki performansı açıkça belgelendirilmezse bu durum kurumsal açıdan ciddi bir sorun oluşturur. Vizyoner yönetici, bu sorunu çözme başarısını gösterir.

            Vizyoner ve yeni bakış açısına sahip bir okul yöneticisi, diğer yöneticilerden farklı olarak değişik gelişmeleri ve olayları okuyabilme yeteneğine sahip olmalıdır. Vizyon oluşturmayla ilgili olarak Fransız yazar Marchel Proust şöyle demektedir: “Bir buluşa doğru yolculuk yapabilmek için yeni manzaralara değil, yeni gözlere ihtiyaç vardır”. Buna göre vizyoner okul yöneticisi, yeni bir gözle geleceğe bakabilen kişidir.

            Okul yaşamında kurumsallaşan bir vizyon, öğrenci başarısını olumlu etkileyecektir. Okulun işlemeyen yapısını daha dinamik hale getirmek ve başarısızlıkların nedenlerini belirlemek gerekir. Okul yöneticisinin vizyonerlik rolü, kültürel etkinliklerde de etkili olabilir. Buna göre okul yöneticisinin temel sorumluluğu, okul kültürünün özünü oluşturan değer, norm ve inançları okulun bütününe yaymaktır.

            Sonuç olarak, vizyoner yönetim, okul yöneticisinin kendini geliştirmesine katkıda bulunmaktadır. Vizyoner okul yöneticisi, hem sezgi hem de düşünce gücünü kullanarak vizyonun, okulun ortak bir resmi haline gelmesini sağlayabilir. Bunun için okul yöneticisinin gelecekte okulunu nasıl görmek istediğini belirlemesi gerekir. Okul yöneticisi bu konuda öğretmenlerle işbirliği yapar.

Paylaşımcı ve güçlü bir kültüre sahip olan okullarda bireysel vizyonların paylaşılan vizyona dönüşme şansı daha fazladır. Çünkü güçlü okul kültürlerinde kolektif bilinç vardır. Dolayısıyla bireysel olarak geliştirilen vizyonun kim tarafından geliştirildiğinden çok kurumsal kültürle tutarlılığı önem taşımaktadır. Vizyoner yönetici olarak okul yöneticisinin en önemli rolü, ortak vizyonun okul kültürüyle kaynaşmasını sağlamaktır. Paylaşılan vizyon ve kültür bütünlüğü, vizyonun eylemselleştirilmesini kolaylaştırır. Böylece okul yöneticisi vizyondan eyleme geçebilir. Vizyoner bir okul yöneticisi, gelecek yönelimli olmak zorundadır. Okul yöneticisi eğitim alanında meydana gelen değişmeleri izleyerek geleceğe yönelik bir vizyon oluşturmalıdır.

Kaynakça

Brengelmann, J. Davranışçı Psikoloji Açısından Vizyoncu ve Karizmatik Yönetim (Çev. Veli Karaöz). Vizyon Yönetimi: Önceden Düşünülmüş Başarı. İstanbul: Evrim Yayınları, 1995.

Çelik, Vehbi. Eğitim Yönetiminde Vizyoner Liderlik. Eğitim Yönetimi Dergisi, Yıl 3, Sayı 4, Güz 1997.

Heinkel, P. Vizyon ve Öz Yapılanma (Çev. Veli Karaöz). Vizyon Yönetimi: Önceden Düşünülmüş Başarı. İstanbul: Evrim Yayınları, 1995.

Özden, Yüksel. Eğitimde Dönüşüm. Ankara: Pegem, 1998.