Yüksel Yeşilbağ. 2006. Eğitim Örgütlerinde Stratejik Yönetim. Yaşadıkça Eğitim Dergisi, Sayı, 92.

Eğitim Örgütlerinde Stratejik Yönetim

Dr. Yüksel Yeşilbağ

Giriş

Eğitimsel ihtiyaçların maksimum düzeyde giderilmesi amacıyla kaynakların dengeli bir dağılımını gerçekleştirmek etkili bir planlamayla yapılır. Makro ya da mikro eğitim planlamaları da bu ihtiyaç doğrultusunda yapılmaktadır. Diğer sistem ve örgütlerde olduğu gibi eğitimde de planlama yapmadan belirtilen amaca, vizyona ulaşmak çok zordur.

Peki nedir planlama?

• Planlama bir karar alma sürecidir.
• Gelecekte yapılacak işlerin sistemli bir haritasını çıkarmaktır.
• Bir amacın gerçekleştirilmesi için en uygun yöntem ve araçların bulunması çalışmasıdır (Anderson, 1968’den aktaran Adem, 1981).

Ülkemizde 1990’lı yıllara kadar eğitimde planlama denildiğinde akla eğitim sistemi çapında yapılan eğitim planlaması gelmekteydi ve her bir okulda ciddi anlamda gelecekteki çalışmaları içeren ayrı bir planlama yapılmamaktaydı. Okulda planlama kavramından ise hâlen bazı eğitimcilerin anladığı gibi ders planları ile ünitelendirilmiş yıllık planlar akla gelmektedir. Ancak 1990’lı yıllarda çağdaş yönetim yaklaşımlarının ülkemizde eğitim sistemine yansımaları, eğitimde uzun vadeli ya da stratejik planlamaların yapılmasına yol açmıştır. Bu durum aynı zamanda eğitim sistemimizde bir paradigma değişikliği anlamına gelmektedir.

1. Strateji

Strateji kelimesi etimolojik olarak Eski Yunanca’da “strategos” kelimesinden gelmektedir ve askeri bir anlama sahiptir (Whipp, 1998). Bu kelimeden türetilen “stratego” kelimesinin anlamı ise düşmanı yok etmek amacıyla yapılan plandır. Buna göre strateji, o dönemde düşman karşısında, bir takım taktikler ve ölçütler kullanılarak uygulanmaktaydı.

Strateji, seçilen amaç ve hedeflere ulaşmak için yönetimin eylem planını ifade eder. Klasik deyişle strateji, ayrıntılı bir yol haritasıdır ve etkinliklerini yönetirken örgütün izlemeye çalıştığı yöndür. Aslında stratejik planlama kavramı uzun dönemli bir planlama olmasa da strateji bir örgütün uzun dönemli geleceğiyle ilgilidir.

Bazı bakımlardan stratejinin bir düşünme yöntemi olduğu ve belki de stratejik olarak en önemli düşünebilme özelliği olduğu da söylenebilir. Stratejik kararlar ortaya çıktığı zaman alınan karar, stratejik kararlar olarak adlandırılır. Genelde uzun dönemli sonuçları olan kararlar stratejik kararlardır.

2. Stratejik Yönetim

Stratejik yönetim, yöneticilerin, örgütün uzun dönemde yönünü oluşturma, özel performans hedeflerini belirleme, ilgili tüm içsel ve dışsal koşullar ışığında bu hedeflere ulaşmak için stratejiler geliştirme ve seçilen eylem planlarını uygulama sürecidir. Stratejik yönetim, örgütsel misyonun yerine getirildiği bir ortamda, örgütün kaynaklarının yönetilmesine ilişkin karar sürecidir. Stratejik yönetimle ilgili kişiler, öncelikle yönetim kurulu, örgütün planlama yöneticileri ile kıdemli ve üst düzeyde olan yöneticilerdir. Stratejik yönetim, aslında örgütün başarı sorumluluğunu taşıyan kişilerin işidir (Aksu, 2002:5-7).

Buna göre stratejik yönetim, gelecekteki olayları ve dış dünyadaki eğilimleri tahmin etmede ve onları yanıtlamada stratejinin yaratılması ve uygulanmasıdır. Stratejik yönetim, stratejiye karar vermeyle ve onun nasıl uygulanacağını planlamayla ilgilidir. Bu süreç, analiz etme, karar alma, uygulama ve değerlendirme aşamalarından oluşmaktadır.

Eren (1997:12)’e göre stratejik yönetim, stratejilerin planlanması için gerekli araştırma, inceleme ve değerlendirmeleri, uygulamadan önce amaçlara uygunluğu açısından bir kez daha gözden geçirme ve uygulama aşamasında örgüt içi her türlü yapısal ve motivasyonel önlemleri kapsayan ve işletmenin üst yönetimini ilgilendiren süreçler toplamıdır. Stratejik yönetimin birinci aşaması stratejik planlama; ikinci aşaması, politika oluşturma ve uygun yapı araştırma çabaları ve son aşaması da, karşılaştırma ve kontroldür.

Stratejik yönetimin asıl amacı stratejiler oluşturmak, bunları uygulamak ve sonuçlarını denetlemektir. Stratejik yönetimde aşağıdaki soruların analiz edilmesi büyük önem taşımaktadır ( www.canaktan.org/yonetim/ stratejik-yonetim/anasayfa-strateji.htm - 8k):

1. Strateji NE’dir?

2. Strateji NİÇİN oluşturulmalıdır?

3. Strateji NE ZAMAN oluşturulacaktır?

4. Strateji oluşturularak NEREYE ulaşılması hedeflenmektedir?

5. Stratejiler NASIL oluşturulacaktır?

6. Stratejiler KİM(ler) tarafından oluşturulacaktır?

Başka bir deyişle stratejiler oluşturulmasında Ne, Niçin, Nasıl, Ne Zaman, Nereye ve Kim sorularına uygun cevaplar bulunması önem taşımaktadır. Bu soruların analizi stratejik yönetimin temellerini oluşturmaktadır.

Stratejik yönetim ile stratejik planlama bazen yanlış olarak birbirlerinin yerine kullanılmaktadır. Halbuki, stratejik planlama esasen stratejik yönetimde bir aşamayı oluşturmaktadır. Bir örgütte amaçların gerçekleştirilmesi için stratejiler oluşturulurken ilk aşamada bu stratejilerin bir planlaması yapılır, daha sonra planlanan stratejiler uygulanır ve son aşamada ise uygulama sonuçları gözden geçirilir ve denetlenir. Bu nedenle stratejik planlamayı stratejik yönetim kavramından ayırmak gerekir.

Stratejik yönetimin amacı, örgütün gelecekteki performansının artırılması, kârlılık ve verimliliğinin yükseltilmesidir. Stratejik yönetim, geleceğe yönelik vizyon oluşturulmasını amaçlar. Örgütte vizyonun belirlenmesinden sonra, bu vizyona ulaşılabilmesi için misyon belirlenir. Örgütte vizyon ve misyonun tüm çalışanlar tarafından benimsenmesi ve ortak değerler olarak kabul edilmesi büyük önem taşımaktadır. Vizyon ve misyon belirlenmesi örgütsel başarı için yeterli değildir. Ayrıca amaca ulaşmak için stratejiler ve eylem planları oluşturulmalıdır.

3. Eğitim Örgütlerinde Stratejik Planlama

Küreselleşen rekabet koşullarında, tüm sektörlerde faaliyet gösteren örgütler yaşamlarını korumanın yanı sıra büyümeye de çalışırlar. Örgütlerin kısa, orta ve uzun dönemli hedefleri, bu amaçlar doğrultusunda ulaşılmak istenen noktaları ortaya koymaktadır. Günümüzde sadece bu amaçların bilinmesi yetmemekte, amaçlara ulaşmak için örgütün tüm unsurlarını harekete geçirecek bir planlama yapılması gerekmektedir. “Stratejik Planlama” olarak tanımlanan bu yaklaşımla, kuruluşun misyon, vizyon ve hedefleri belirlenmekte; bunlara ulaşmak için gerekli strateji ve faaliyetleri ortaya konmaktadır. Dolayısıyla stratejik planlama, kurumun misyonu, vizyonu ve uzun vadeli hedeflerini ve bunlara ulaşma yollarını belirleme işidir. Planlama süreci sonucu oluşan plan, bir takım hesaplamalara ve rakamlara dayanan bir öngörüdür. Oysa stratejiler her zaman yazılı olmayabilirler. Ancak yazılı hale getirilerek kesin kimlik kazandırılan stratejiler, stratejik planlama olarak ele alınabilir. Başka bir deyişle stratejik planlama, stratejik yönetim uygulamasının sonucudur (Koçel, 1999:87,88).

Stratejinin ve planlamanın temel amaçları, örgütün içinde bulunduğu çevreyi değerlendirmek, geleceği tahmin etmek ve tahmin edilen ve istenilen duruma ulaşmak için kaynakları etkin olarak dağıtmaktır. Bu nedenle hedeflerin başarılması için planlama aracılığıyla bir takım analizler yapılmalıdır. Böylece bir yönetim tekniği olarak stratejilerin yayılımı, çevredeki gelişmeleri tahmin etmeye, gerçekçi örgütsel hedefler belirleme kapasitesine ve planlanan çıktıların mevcut kaynakların yayılımı yoluyla başarılabilmesini sağlamak amacıyla hem örgüt hem de çevre üzerinde yeterli kontrolü kurma yeteneğine dayanmaktadır. Dolayısıyla stratejik planlama, bir örgütün kendi aktivitelerini, çevresiyle ve kaynaklarıyla karşılaştırması olarak görülebilir.

Kamu eğitim kurumları için stratejik planlama, kârı maksimumlaştırmaya dayanmayan, okulun/kurumun yaptığı şeyleri ve bunları niçin yaptığını şekillendiren ve bu konuda örgüte rehberlik eden temel kararları ve eylemleri üretecek disiplinli bir çabadır.

Eğitim örgütlerinde strateji kavramı özellikle 1990’lı yıllardan itibaren ve genellikle planlama ile ilgili bir dizi eylemleri daha etkili yerine getirmek amacıyla yaygın olarak kullanılmaktadır. Ayrıca birçok kaynakta bu kavramın planlama kelimesiyle birlikte kullanıldığı da görülmektedir. Buna karşın, böyle bir planlamanın yararları, okulun geleceğe hazırlanmasında en kabul edilir yol olarak görülmektedir.

MEB, Kasım 1999’dan beri Taşra teşkilatına yönelik yürüttüğü Toplam Kalite Yönetimi (TKY) çalışmaları için hazırladığı kılavuzda Stratejik planın getirdiklerini şöyle sıralamaktadır:

Stratejik Planlama ile;

• Organizasyonun vizyonu, hem içte hem dışta geniş bir kitle tarafından paylaşılıp kabul görür,
• Organizasyonun misyonu açıklık kazanır,
• Hizmet verilen hedef kitlenin özellikleri belirlenir,
• Organizasyonun yapısındaki güçlü ve zayıf yönler açığa çıkar,
• Organizasyonun iç kaynakları saptanır,
• Değişen koşullara bağlı olarak ortaya çıkacak fırsatlar önceden dikkate alındığı için bu durum en iyi şekilde değerlendirilir,
• Planlamaya hem içerden hem de dışarıdan katılım sağlanacağı için planlanan çalışmaların kabul görmesi ve uygulamadaki başarısı artar,
• Gelecekte meydana çıkacak olası gelişmelere uygun stratejiler geliştirilebilir,
• Yapılan çalışmalar sürekli olarak değerlendirilip sonuçları geleceğe yönelik çalışmalarda dikkate alınacağı için gelişimin sürekliliği sağlanır.

Stratejik planlama süreci, okulun/kurumun spesifik ihtiyaçlarını uygun olarak planlasa da bütün başarılı modeller şu adımlardan oluşur:

a. Vizyon ve Misyonun belirlenmesi

Okulun/kurumun vizyon ve misyonunun tanımlanması, herhangi bir stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır. Bir okulun vizyonu, okulun varlık nedenlerini ve başaracağı amaçların en ideal biçimlerini ayrıntılarıyla gösterir; misyonu ise, ana amaçları ve performans hedeflerini tanımlar. Vizyon ve misyon, okulun eğitim felsefesi içinde belirlenir ve karar verilen stratejileri geliştiren ve değerlendiren bir durum olarak kullanılır. Okul, açık bir vizyon ve misyonun önemini kavramalıdır. Eğer okul nerede olduğu, nereye ulaşmak istediği ve bunun için neler yapması gerektiği konularında net ve kararlı ise sonraki adımların hiçbiri problem yaratmayacaktır.

b. Çevre Analizi

Vizyon ve misyon açıkça belirlenip tanımlandıktan sonra okul, iç ve dış çevresini analiz etmelidir. Çevre analizi, okulun dış çevresi (ekonomik, sosyal, demografik, politik, yasal, teknolojik ve uluslararası) ve iç çevresi (güçlü ve zayıf yönleri) hakkındaki bilgilerin analiz edilmesidir.
Böyle bir analizin yapılmasının en önemli nedeni, okulun güçlü ve zayıf yönlerinin, fırsatlardan yararlanma durumunun ve aldığı risklerin değerlendirilmesidir.

c. Boşluk Analizi

Örgütler, boşluk analizi aracılığıyla mevcut konumları ve arzu ettikleri gelecekleri arasındaki farklılıkları değerlendirirler. Böylece okul, bu yolla spesifik stratejiler geliştirebilir, mevcut boşluklarını kapatmak amacıyla kaynak ayırabilir ve istediği konuma gelebilir.

d. Kıyaslama

Okulun, diğer okullara karşı işlevlerini, uygulamalarını ve performanslarını ölçmesi ve karşılaştırması, en iyi uygulamaları ortaya çıkarmada çok önemlidir. Sürekli ve sistematik bir kıyaslama süreci aracılığıyla okul, kendi amaçlarını ve hedeflerini düzenlemede bir referans noktası edinir.

e. Stratejik Konuların belirlenmesi

Okul, vizyon ve misyonuna dayanan analizlerde (özellikle de çevre analizi) stratejik konularını belirler. Stratejik konular, okulun misyonunu gerçekleştirmek için ifade etmek ve onu istenilen geleceğe yönlendirmek zorunda olduğu konulardır.

f. Stratejik Programlama

Stratejik programlama aşaması boyunca stratejik konuları ifade etmek ve misyonlarını gerçekleştirmek amacıyla iyice düşünüldükten sonra oluşturulmuş olan stratejiler geliştirmek için stratejik amaçları, eylem planlarını ve taktikleri oluştururlar.

Stratejik amaçlar, stratejik konulara göre ortaya çıkacak, başarılması gereken amaçlardır.

Eylem planları, ulaşılmak istenilen yere nasıl gidileceğini ve stratejik amaçlara ulaşmak için gerekli adımları tanımlar.

Taktikler, stratejik amaçları gerçekleştirmek ve stratejik planları uygulamak amacıyla kullanılan spesifik eylemlerdir.

g. Stratejilerin Değerlendirilmesi

Stratejilerin, taktiklerin ve eylem programlarını periyodik olarak değerlendirilmesi, stratejik planlama sürecinin başarısını değerlendirmede çok önemlidir. Aynı zamanda en azından yıllık olarak performansı ölçmek ve spesifik eylemlerin uzun dönemli sonuçlar ve okulun vizyon ve misyonu üzerindeki etkilerini değerlendirmek de çok önemlidir. Okul, beklentilere karşı mevcut performansı ölçmeli ve istenilen eylem planları üzerinde etkili olabilecek bütün değişmeleri ve olayları hesaba katmalıdır. Ayrıca gözden geçirilen plan, ortaya çıkan stratejileri ve okulun karar verilen stratejilerini etkileyen değişmeleri de göz önünde bulundurmalıdır.

h. Stratejik Düşünme

Okul yönetimi, sürekli olarak okulun vizyon ve misyonu çerçevesinde karar alırlar. Stratejik planlama, okulun karar alma süreciyle birleşik olan örgütsel bir norm haline gelir ve katılımcılar, düzenli olarak yaptıkları günlük aktivitelerinin bir parçası olarak stratejik düşünmeyi öğrenirler. Stratejik düşünme, kurumsal düşünme süreci yoluyla mevcut seçenekleri okul, okulun kaynakları ve çevresi arasında en uygun olan bir dizi alternatiflere ve kararlara göre sıraya koymaktır.

Şekil 1.

Stratejik Planlama Süreci

4. Kurumsal Vizyon, Misyon, Amaç ve Hedeflerin Belirlenmesi

“Vizyon, vahşi ve fırtınalı bir denizde kullanılan bir pusula gibi olmalıdır. Eğer çevresindeki gelişmeleri dikkate alamaz ve uyum gösteremezse pusula gibi değerini kaybeder.”

Tom Peters

Okulun stratejik yönetimi, vizyon ve misyonun belirlenmesiyle başlar. Vizyonunu ve misyonunu belirlemeyen okul, ne için var olduğunu ve gelecekte nerede olmayı hedeflediğini topluma (paydaşlarına, öğrenci ve velilerine vb.) anlatamaz.

Vizyon, örgütün ulaşmak istediği amaç ve hedefleri ifade eder. Daha geniş olarak, bir kişi ya da örgütün, gelecekteki geniş bir zaman dilimi içinde ulaşmaya çalıştığı koşulların zihinsel bir tasarımı ve bu tasarımın yaratılması için gerekli şartlardır. Vizyon, stratejik planlamanın öğelerini (misyon ve felsefe, hedef ve amaçlar, strateji ve aksiyon planları, organizasyon yapısı ve kültür gibi) yönlendirici ve bütünleştirici bir mekanizma olarak gereklidir.

Misyon ise, belirlenen amaç ve hedefler üzerinde odaklanmış bir görev duygusudur. Daha açık deyişle misyon, genel hatları ile bir örgütün var oluş sebebinin ve yerine getirdiği fonksiyonun söz konusu örgütün yöneticileri tarafından yapılan kısa bir tanımıdır. "İşimiz nedir, ne olacaktır, ne olmalıdır" sorularına cevap olarak mevcut ve potansiyel işlerde gerçekleştirilmek istenen gelişmenin öz olarak ifadesidir. Bu açıdan bakıldığında misyon amacı ortaya koyar fakat yönü göstermez. Yönü gösteren, vizyondur.

Stratejik amaçlar, “nereye ulaşmak istiyoruz?” sorusuna cevap verirler. Stratejik amaçlar, misyon, vizyon ve ilkelerle uyumlu olmalı, orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalı ve iddialı, gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.

Stratejik amaçların belirlenmesinde, hitap edilen pazarlar, sunulan ürünler ve hizmetler, büyüme ve ürün çeşitlendirme sahaları, örgütün kapasite, rekabet gücü ve kaynakları dikkate alınmalıdır. Amaçlar, örgüte yön verecek kadar açık ve seçik yazılmalı, ancak görüş açısını daraltmayacak kadar genel olmalıdır.

Amacın kısa ve öz olarak ortaya koyduğu durum ve yön, stratejik planlama ve yönetim çalışmalarının başlangıç noktasıdır. Bu noktadan hareketle, örgütün hedeflerini oluşturmak ve bu hedefleri yıl yıl sayısal, parasal ve zaman açısından boyutlandırmak, uzun vadeli stratejik planlamanın temel yöntemidir.

Stratejik hedefler, stratejik amaçların gerçekleştirilebilmesi için ortaya konulan spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır. Stratejik hedeflerin ölçülebilir, iddialı, sonuca odaklanmış ve zaman çerçevesinin belli olmasına dikkat edilmelidir.

5. Eğitim Örgütlerinde Strateji Belirleme Yöntem ve Teknikleri

SWOT ANALİZİ

Okulun güçlü ve zayıf yönlerinden ve dışsal fırsatlar ve tehditlerden SWOT analizi ortaya çıkar.

Güçlü Yönler

Okulun hem iç hem de dış müşterilerinden kaynaklanan güçlü noktalarını belirleyin. Bu konuda alçak gönüllü olmayın ve mümkün olduğu kadar pragmatik olun.

• Okulu ayırt edici kılan eşsiz ya da farklı avantajları var mıdır?
• Müşterilerin, okulu rakipleri arasından seçmesini sağlayan şeyler nelerdir?
• Rakiplerin taklit edemeyeceği herhangi bir ürün ya da hizmeti var mıdır? (şimdi ya da gelecekte

Zayıf Yönler

Okulun zayıf noktalarını yalnızca kendi bakış açınızdan değil, daha önemlisi veli ve öğrencilerin bakış açısından görerek de belirleyin. Okulun, zayıf noktalarını kabul etmesi zor olsa da ertelemeden “acı” gerçeği ele almak en iyisidir.

• Okul için en uygun duruma getirilebilen işlevler ya da süreçler var mıdır?
• Rakipleriniz neyi, niçin sizden daha iyi yapmaktadır?
• Okulun farkında olması gereken kaçınacağı herhangi bir şey var mıdır?
• Rakibinizin ele geçirdiği herhangi bir Pazar alanı var mıdır?

Fırsatlar

Belirlenmesi gereken bir başka önemli faktör, okulun içinde bulunduğu pazarda büyümesini nasıl sürdürebileceğidir. Bundan başka teknolojideki, hükümet politikalarındaki, sosyal değişmelerdeki vb. gibi fırsatlarla her zaman karşılaşmak olasıdır.

Bulunduğunuz sektördeki çekici fırsatlar nelerdir ve bunlar nerelerdedir?

• Sektörde yeni ortaya çıkan eğilimler var mıdır?
• Okul, gelecekte ortaya çıkması muhtemel yeni fırsatları nasıl tahmin etmektedir?

Tehditler

Tehditlerin, bizim kontrolümüz dışındaki dışsal faktörler olması gerçeğine rağmen hiç kimse bu konuda düşünmekten hoşlanmaz. Fakat insanlar yine de bu tehditlerle sürekli olarak yüz yüze kalmaktadır. Bu nedenle ortaya çıkan ve çıkabilecek her türlü karışık duruma hazırlıklı olmak çok önemlidir.

• Okulun gelişimini baskı altına alan rakipler neler yapmaktadır?
• Ürün ya da hizmetler konusunda öğretmen, öğrenci ve velilerin taleplerinde herhangi bir değişme var mıdır?
• Değişen teknoloji, okulun sektördeki konumuna zarar veriyor mu?

Sırasıyla güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler belirli alanlar dikkate alınarak yazıldıktan daha sonra bunlar ağırlıklarına ve önemlerine göre önceliklendirilir.

1. Maksimum-Maksimum (Güçlü Yönler/Fırsatlar): Bu kombinasyon, okulun güçlü yönlerini ve fırsatlarını göstermektedir. Aslında okul, yeni fırsatları sermayeye çevirmesi için güçlü yönlerini maksimuma çıkarmaya çalışmalıdır.

2. Maksimum-Minimum (Güçlü Yönler/Tehditler): Bu kombinasyon, dışarıdan gelen tehditlerin göz önüne alınmasında okulun güçlü yönlerini göstermektedir. Okul, tehditleri bertaraf etmek ya da en az düzeye indirmek için güçlü yönlerini kullanmaya çalışmalıdır.

3. Minimum-Maksimum (Zayıf Yönler/Fırsatlar): Bu kombinasyon, fırsatlarla birlikte okulun zayıflıklarını göstermek ve yeni fırsatları dışarıda bırakarak okulun zayıflıklarını yok etmeye çalışmaktadır.

4. Minimum-Minimum (Zayıf Yönler/Tehditler): Bu kombinasyon, mevcut dışsal tehditlerle karşılaştırarak okulun zayıflıklarını göstermektedir. Bu, genellikle okulun içsel zayıflıklarını azaltacak ve dışsal tehditlerden korunacak savunma stratejisidir.

Portföy Analizleri : Strateji tespitinde kullanılan analizlerdir. Portföy analizleri genellikle matrisler ile yapılır. Stratejik yönetimde en yaygın olarak bilinen matris analizleri şunlardır: McKinsey matrisi, pazar rekabet matrisi, Boston Danışmanlık Şirketinin geliştirdiği büyüme/pazar payı matrisi , ürün yaşam analizi (Hofer analizi), Ansoff büyüme matrisi, Porter rekabet analizi ve saire.

Q- Sort Analizi : Strateji seçiminde alternatifler arasındaki öncelikleri belirlemek için kullanılan bir tekniktir. Q-Sort analizinde en fazla ve en az önem taşıyan konuların bir sıralaması yapılarak öncelik sıralaması tespit edilmeye çalışılır.

Senaryo Analizi : Senaryolar, gelecekte ne olacağına ilişkin yazılı ifadelerdir. Senaryo analizi, 1950’li yıllarda Rand Corporation’da araştırmacı olarak çalışan Herman Kahn tarafından geliştirilmiştir. Stratejik yönetimde senaryo yazımı, gelecekte neler olacağını tahmin etmek için yararlanılan tekniktir.

Arama Konferansı : Örgütte “ortak akıl” yaratmaya yönelik bir katılım tekniğidir . Arama konferansı çok çeşitli gerekçelerle yapılabilir. Örgütte vizyon ve misyonun belirlenmesi için arama konferansı yapılabileceği gibi, stratejik planlamanın hazırlanması için, örgütteki sorunların tespiti ve buna ilişkin çözümlerin bulunması için de arama konferansları yapılabilir. Arama konferanslarında “beyin fırtınası” adı verilen teknikten geniş ölçüde yararlanılarak ortak akıl yordamıyla “ortak görüş”ler üzerinde görüş birliğine ulaşılmaya çalışılır. Arama konferansında belirli sayıda çalışan bir araya gelir. Konferans genellikle örgüt dışında rahat bir ortamda, genellikle bir dinlenme tesisinde yapılır. Önce katılımcılar küçük gruplar halinde ortak akıl bulmaya çalışır. Daha sonra grupların çalışmaları bir araya getirilerek tekrar tartışmalar yapılır ve nihai bir konferans sözleşmesi üzerinde uzlaşmaya çalışılır.

Delphi Tekniği : Geleceğe ilişkin tahminler yapmada yararlanılan bir yöntemdir. Delphi tekniği de senaryo analizlerini geliştiren Rand Corporation tarafından geliştirilmiş bir karar verme ve uzlaşma tekniğidir. Delphi tekniği, örgütte bir sorunun çözümü için uzman kişilerin yüz yüze görüşmeler ve birarada tartışmalar yapmadan bir konu hakkında karar vermelerine ve uzlaşmalarına imkan sağlayan bir yöntemdir. Bu karar verme tekniğinde önce konunun uzmanı kişilere sorunlara bakış açıları ve çözüm önerileri hakkında yazılı bir form gönderilir. Formlar uzman kişiler tarafından doldurulduktan sonra geri gönderilir. Tüm grup üyelerinin veya uzmanların görüş ve önerileri sınıflandırılır ve tekrar yazılı olarak kendilerine geri gönderilir. Bu işlem karar alıncıya ve uzlaşma gerçekleşinceye kadar devam eder

Nominal Grup : Grup üyelerinin bir konu hakkındaki fikirleri önce yazılı olarak istenir. Bu fikirler üzerinde tartışma yapılmadan oylamaya gidilir. Nominal grup tekniğinin Delphi tekniğinden farkı şudur: Nominal grup tekniğinde grup üyeleri bir araya gelerek ve oylama yaparak çözümler arar. Delphi tekniğinde ise uzmanlar (grup üyeleri) yüz yüze görüşmeler yapmazlar.

Çoklu Oylama Tekniği: Grup üyeleri çok sayıda konuyu, görüş ve önerileri bir çok kez oylama yaparak daha az sayıya indirmeye çalışırlar. Bu yöntemle nihai olarak en sona kalan öneriler arasından seçim yapılır. “Multivoting” kısaca birden çok oylama yaparak karar alınması için kullanılan bir tekniktir. Delphi tekniğinde “çoklu oylama” (multivoting) yönteminden genellikle istifade edilir.

Açık Grup Tartışmaları: Örgütte belirli günlerde gayri resmi olarak bir araya gelerek grup tartışmalarının yapılmasına yönelik bir toplantı yöntemidir. Örgütte yoğun iş temposu içinde olan çalışanlar genellikle haftanın belirli günlerinde küçük gruplar olarak bir araya gelerek örgüt sorunlarını ve çözüm yollarını tartışırlar.

Kalite Çemberleri: Kalite Çemberleri (Quality Circles) toplam kalite yönetiminde çok yaygın olarak kullanılan bir toplantı yöntemidir. Burada örgütte kalite planlaması, kalite geliştirilmesi, uygulama ve denetimden sorumlu kişiler bir araya gelerek tartışırlar ve “ortak akıl” yaratmaya çalışırlar. Kalite çemberleri, açık grup tartışmalarına benzer bir toplantı tekniğidir.

Fayda Maliyet Analizi: Fayda-Maliyet analizi özellikle yatırım projelerinin değerlendirilmesinde kullanılan bir karar alma tekniğidir. Yatırım projelerinin fayda ve maliyetleri tespit edilmeye çalışılarak daha rasyonel karar alınmasına çalışılır.

Risk Analizi : Yapılacak yatırımın ne ölçüde riskli olduğunu tespit için yapılan analizlerdir. Risk analizleri, “ekonomik-mali risk”, “siyasi risk”, “ülke riski” ve saire analizlerden oluşur. Son yıllarda özellikle yabancı sermaye yatırımlarında risk analizleri yaygın olarak kullanılmaktadır. Dış borç ihtiyacı içinde olan ülkeler için kredi değerlemesi ve risk analizi yapan rating kuruluşlarının sayısı son yıllarda hızla artmıştır.

Kaynaklar

Adem, Mahmut. Eğitim Planlaması. Ankara Üniversitesi Eğitim Fakültesi, Eğitim Araştırmaları Merkezi (EFAM) Yayın No: 1, 1981.

Aksu, Mualla. Eğitimde Stratejik Planlama ve Toplam Kalite Yönetimi. Anı Yayıncılık, Ankara. 2002.

Anderson, C. A. Principes de la Planification de l’Education, Le Contexte Social de la Planifacation de l’Education. UNESCO-IIPE, Paris, 1968.

Eren, Erol. Stratejik Yönetim. T.C. Anadolu Üniversitesi Yayınları No:967, Üçüncü Baskı, 1997.

Koçel, Tamer. İşletme Yöneticiliği. Yönetim ve Organizasyon, Organizasyonlarda Davranış, Klasik-Modern-Çağdaş Yaklaşımlar. Beta. İstanbul, 1999.

Whipp, R. Creative Deconstruction: Strategy and Organisations. Paper presented to the ESRC Seminar Series. Redefining Educational Management. Cardiff. 1998.

www.canaktan.org/yonetim/ stratejik-yonetim/anasayfa-strateji.htm - 8k