Okulda Toplam Kalite Yönetimi Üstüne Deneme
Dr. Yüksel Yeşilbağ
Günlük hayatın tüm alanlarında hızlı değişimlerin gerçekleştiği günümüzde değişime yanıt verebilecek faaliyetler aracılığıyla değişim sürecinin yönetilmesinde en önemli araç eğitimdir. Eğitimin bu süreçteki rolü, hızla tüketilen ve eskiyen bilgiye karşı (bir çözüm olarak) acilen ihtiyaç duyulan bilgiyi yaratmaktır. Yeni bilgilerin yaratılması süreci ise mevcut olanların sonuçlarıyla birlikte gözden geçirilmesi ve araştırma geliştirme faaliyetleri sonucunda elde edilen bilgilerin yorumlanmasından oluşur.
Formal eğitimin en temel öğesi olan okullar açısından değerlendirildiğinde okulların, değişimin öncüsü olabilecek ve kendini sürekli geliştirebilecek bir yönetim yaklaşımına, yeni ekonominin yeni eğitim yönelimlerine göre yapılanmaları gerekir. Örneğin stratejik plan ve performans planı gibi önceliklendirilmiş temel konularda hedefler belirlemeye ve belirlenen hedeflere ne kadar yaklaşıldığını izlemeye yönelik çabaların yönetim eliyle teşvik edilmesi bu yapılanmanın önemli bir parçasıdır. Bu tür uygulamalar bir bütün olarak okulda (yönetimden öğretmen ve öğrenci performansına kadar) kalitenin artmasına yol açar.
Günümüzde gittikçe yaygınlaşan çağdaş yönetim anlayışları, bir yandan okulların ortaya koyduğu performansı geliştirirken, diğer yandan hem özel hem de kamu sektöründe rekabet gücünü arttırmaktadır. Bunun yanı sıra kalite uygulamaları, ölçülemeyen bir dışsallık olarak çalışanların ve bütünsel açıdan toplumun gelişimine de katkıda bulunur. Bu doğrultuda çağdaş bir yönetim yaklaşımı olarak Toplam Kalite Yönetimi kurumlarda, yönetimin kurumsal performansı sağlayacak politika ve stratejilerin oluşturulması, yönetim ile çalışanlar ve işbirliği yapılan kurumlar arasındaki ilişkilerin geliştirilmesi, kurumsal performansı birinci derecede etkileyecek süreçlerin belirlenmesi ve izlenmesi vb. konulara doğrudan katkıda bulunur.
Günümüzün en moda kavramlarından olan kaliteyi okul bağlamında tanımlamak kolay değildir. Bu kavrama yüklenen anlam kişiden kişiye (ve kurumdan kuruma) değişmektedir. Kimine göre kalite öğrencinin bir üst öğrenim kurumuna geçebilmesiyken, kimine göre toplumsal yaşamında kullanabileceği bilgileri kazanabilme düzeyidir. Kalite algıları farklı olduğunda okullar “sonuca” mı? Yoksa “sürece” mi önem verilmesi gerektiği konusunda bir çelişki yaşarlar. Eğitim sisteminin merkezi yapısının da dayatmasıyla sonuca ağırlık vermeye çalışırlar. Bu durumda yalnızca “sınav odaklı” bir çalışma sistemiyle (sürekli test çözmeler, ezberletmeler vb.) “öğrenme”den uzaklaşılır. Hâlbuki eğitim-öğretim sürecinde önemli olan “öğrenme”dir. Dolayısıyla kaliteye ulaşmak için önemli olan sonuca değil sürece odaklanmaktır. Sürece odaklanıldığında (akademik açıdan zengin programlar, yöntemler ve kaynaklar kullanarak) sonucun da istenilen düzeye gelebileceği unutulmamalıdır. Okullarda “sürece odaklanmak” kavramı da çoğu zaman yanlış yorumlanmaktadır. Öğrenci ve velilerin beklentileri pragmatist bir tutumla sonuca yani bir üst öğrenim kurumuna yerleşebilme başarısı olduğundan okul yöneticileri okuldaki tüm süreçlerini (insan kaynakları, eğitim-öğretim, destek vb.) bu amaca hizmet edecek şekilde yapılandırabilirler. Daha açık deyişle tek hedef öğrenci ve velilerin yukarıda bahsedilen beklentilerini karşılamak olduğunda eğitim ve öğretim gerçek anlamından uzaklaşır.
Okul Açısından Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri
Toplam kalite yönetimi çalışanların, öğrencilerin, velilerin ve okulun çalışmalarından etkilenen toplumun değişik kesimlerinin beklentilerinin yerine getirilmesini temel alan, çalışanların bilgilendirilmesini, yetkilendirilmesini ve takım çalışmaları aracılığıyla tüm süreçlerin iyileştirilmesini hedefleyen bir yönetim felsefesidir. Buradaki “toplam” kavramı, personel, eğitim programları, eğitim materyalleri, öğrenci başarısı, iletişim, vb. boyutlarda yani yönetimin her alanında kalite anlamına gelmektedir.
Toplam Kalite Yönetimi, özel veya kamu hangi sektörde bulunursa bulunsun elde ettiği sonuçlarla okulun bir adım önde olmasına yardım eder. Rekabet gücünü yükseltmesinin temel nedeni, “kalite”yi yükseltirken “verimliliği” de artırmasıdır. Oysa TKY ilkelerini uygulamayan veya “mış” gibi uygulayan bir okulda kaliteyi yükseltmek mutlaka maliyetleri artırmakta, bu da kalite ve rekabet gücü açısından okula çok fazla bir katma değer kazandırmamaktadır.
Kalitenin çağdaş tanımı ve üst yönetimin kurumu yönlendirmesindeki etkisini dikkate alarak basit ama etkin bir model olarak okulda TKY’nin ilkeleri aşağıdaki gibi şekillendirilebilir.
1. Çalışanlara, Öğrencilere ve Velilere Odaklılık
Kalite, tüm çalışanların tümleşik çabalarıyla yakalanabilecek bir sonuçtur. Bu nedenle çalışanların mutlu olmadığı bir okulun (diğer okullarından farklı) üstün sonuçlara ulaşması çok zordur. Aynı şekilde öğrenci ve velilerin gereksinim ve beklentilerinin dengelenmesi, dilek, istek ve şikâyetlerinin dinlenmesi ve değerlendirilmesi, onların okula bağlılıklarını artıracak en önemli değişkenlerdendir.
2. Sürekli Gelişme (KAIZEN)
TKY’nin temel taşlarından biri olan sürekli gelişme, Japonca kai: değişim ile zen: iyi, daha iyi kelimelerinin bir araya gelmesiyle oluşan “KAİZEN” terimiyle de ifade edilmektedir. Bu sözcüğün asıl önemi, aynı zamanda bir felsefeyi, yaşam tarzını ifade etmesidir. Japonlara göre KAIZEN, her geçen günün bir öncekinden daha iyi olması için bireyin, işinde, evinde ve sosyal yaşamda sürekli çaba göstermesi anlamına gelmektedir.
Okul için KAIZEN, sıçramalı ve kademeli iyileştirmelerle iyi işlemeyen süreçlere müdahale etmek anlamına gelir. Örneğin Satınalma sürecinde yaşanan gecikmeler okulun eğitim ve öğretim süreçlerini etkiliyorsa, Satınalma sürecinin bir an önce iyileştirilmesi için eyleme geçmek gerekir.
Genel hatlarıyla KAIZEN, okul için karmaşık bir teknik ile büyük yatırımlar gerektirmemekte; aksine küçük ve sürekli gelişmeye dönük adımlar atılarak işe adanmayı gerektirmektedir.
3. Tam Katılım
Bilgi ve iletişim teknolojileri ile yönetim bilimlerindeki gelişmeler okullarda hiyerarşik düzeylerin birbirleri ile sürekli iletişim içinde olmasını sağlamıştır. Bu durum organizasyon şemasında olduğu kadar yönetim biçimlerinde de değişmeye neden olmuştur. Daha açık deyişle okullar artık okul müdürünün odasından yönetilememektedir[1]. Bunun yerine kararların başta öğretmenler olmak üzere tüm paydaşların görüşleri doğrultusunda alındığı, yetkelendirmelerin yapıldığı bir yönetim modeli oluşturulmak zorundadır.
Yönetime katılımın bir diğer önemli boyutu ise çalışanlardan gelen baskıdır. Günümüzde çalışanlar, sadece maddi ve temel ihtiyaçlarını karşılayarak tatmin olmamaktadırlar. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinde önemli bir yer tutan, insanın başarma, başka insanlar tarafından beğenilme, takdir edilme ve toplumda saygın bir konuma sahip olma ihtiyacı, tam katılımın oluşması ve gelişmesindeki en önemli etkenlerdir.
Günümüzde, çalışanlar, kendilerini ilgilendiren her türlü kararın görüşülmesine ve sonuçlandırılmasına aktif olarak katılıp, düşüncelerini ifade etmeyi, bu konularda fikirlerinin alınmasını arzu ederler. Özellikle öğretmenler artık “başkaları tarafından yönetilen bir araç” durumunda olmak istemezler.
4. Okul Kültürü
Toplam Kalite Yönetimi “değişim” demektir. “Değişim” kavramının altında öncelikle insan davranışlarında değişim, çalışma hayatında değişim ve yönetim anlayışında değişim düşünülmelidir. Tüm bunlar okul kültürünün vazgeçilmez parçalarıdır. Dolayısıyla kültür değiştirilmeden okulda kalitenin geliştirilmesi mümkün değildir denilebilir. Kültürün değişmesi için de “zihniyet değişikliği” gerekir.
Kültür, insanlara yapmak zorunda oldukları şeylerin neler olduğu ve nasıl davranmaları gerektiği konusunda duygu ve sezgi kazandırır. Bu durumda okul kültürü, tüm çalışanların düşünce ve davranışlarına yol gösteren paylaşılmış değerler, normlar ve inançlardır.
Bununla birlikte TKY kültüründe temel amaç, değişikliklere birebir uyum sağlamaktan çok, belli ilkeler doğrultusunda değişiklikleri, okulla ilgili çevrelerin beklentilerini karşılamak üzere yönetecek ve yönlendirecek bir yapının oluşturulmasıdır.
TKY’ye göre yönetici, önceliğini kâr için değil, kültür için kullanmalıdır. Bu iki ölçüt ilk bakışta sanıldığı gibi birbirinden apayrı ve bağdaşmaz nitelikte değildir. Eğer yönetim, okul kültürünü iyileştirme konusunda başarılıysa, okul daha verimli, daha rekabete yönelik ve uzun dönemde daha kârlı olacaktır.
Yapılan araştırmalara göre bir okulda TKY’yi okul kültürüne adapte etmek 5-10 yıl gibi bir süreyi kapsar, daha kısa sürede sonuç almak çok zordur. Genelde ilk birkaç yılda hem kültür değişimi çabaları hem de bu konuda yapılan yatırımlar tepki ile karşılaşabilir. Bu nedenle okulda bir kalite kültürü oluşturma ve işbirliği yaratmada temel ön şart, çalışanların katılımını sağlamak ve değişime karşı direncin üstesinden gelmektir. Bu yazıda bahsedilen tüm ilkelerin okul kültürüne kazandırılması gerektiği de unutulmamalıdır.
5. Önce İnsan Anlayışı ve Birey Kalitesi
Kalite, her şeyden önce temelinde “saygı” ve “nezaket” olan bir olgudur. Kime karşı saygı sorusuna şu üç cevap verilebilir:
- Okulda, her bir çalışana ve bunların geliştirme ve iyileştirme faaliyetlerine yaptığı katkıya saygı,
- Hizmet sunulan öğrenci ve velilere saygı,
- Okul dışında, okulun tüm çalışmalarından dolaylı veya dolaysız olarak etkilenen kişilere saygı.
Bu noktada anahtar kelime “memnuniyet”tir. Yapılan araştırmalar, iş hayatında kişinin, istediği işte ve bu işin kendi bilgisi ve yeteneği bölümüne giren kısmında çalıştığı sürece işinde daha verimli çalıştığını göstermektedir. Beklentilerine uygun bir iş bulan kişi, aynı zamanda yaptığı işin karşılığında maddi ve manevi ihtiyaçlarını tatmin etme olanağı elde eder. Gereksinim ve beklentilerinin tatmin edilmediğini gören kişi ise işyerinde olumsuz bir takım tutumlara sahip olur. Böylece hem işe ve mesleğe karşı bir tükenmişlik yaşamaya başlar hem de işyerinde çatışmaların ortaya çıkmasına neden olur.
Kaliteye odaklanmış bir okulda yönetim, öncelikle çalışanlar olmak üzere, hizmet sunduğu tüm kesimlerin kendisi hakkında ne düşündüğünü yazılı (anketler, formlar vb.) veya sözlü (gözlemler, görüşmeler vb.) iletişim bilgilerinden yararlanarak ortaya koyar ve elde ettiği verileri değerlendirir. Algılama sonuçları ile olması gereken sonuç arasındaki açığın nasıl iyileştirileceği konusunda bir eylem planı yapar. Okul yönetimi, bu uygulama ile okulunun sürekli gelişme yolunda olduğu mesajını verir. Zaten çeşitli şekillerde toplanılan bilgilerin okulun temel politika ve stratejileri doğrultusunda kullanılmaması uzun vadede okul yönetiminin karar alma ve problem çözme süreçlerini olumsuz yönde etkiler zira yönetim bir karar verme ve problem çözme sürecidir.
TKY’de temel mantık, “ilk seferde doğru yap”, ve “hata ortaya çıkmadan önle”dir. İşi ilk seferde doğru yapacak ve hatayı ortaya çıkmadan önleyecek unsur insandır, çalışandır. Dolayısıyla TKY’yi başarıyla uygulamanın temelinde kişileri motive etme, yönlendirme, bilgi ve beceri düzeyini yükseltici eğitimler verme gibi insan faktörünü geliştiren ve ön planda tutan sistemler yatmaktadır. Yönetimin temel işlevlerinden biri de bu sistemleri geliştirmek ve verimliliği arttırmaktır.
6. Kurumsal Performans Yönetimi
TKY’nin temel felsefesi olan Kaizen’in önemli bir parçası olarak okulda süreç yönetimi sistemi çerçevesinde performansın sürekli izlenmesi ve geliştirilmesi gerekir. Kalite yolunda ilerleyen bir okul, önce stratejik yönü ile ilgili hedefler belirler, sonra bu hedeflere ne kadar ulaşıldığını belirli periyotlarla değerlendirir. Bu nedenle okulda yalnızca bu işe odaklanmış çalışanlar bulunmalıdır.
TKY’nin okula kazandırdığı niteliklerden biri, okulun tüm süreçlerdeki problemlerden gerçekçi ölçümlere dayanan sonuçlar çıkarabilmesi ve problemlere doğru teşhis koyabilme gücüdür. Bu noktada önemli olan, değerlendirme ölçütlerinin objektif, somut ve ölçülebilir olmasıdır.
Çokça bahsedilen süreç kavramı nedir? Süreç, belirli bir dizi bilgiyi, ürün veya hizmetten yararlananlar için belirli bir dizi faydaya dönüştüren; tanımlanabilen, sınırları konulabilen, tekrarlanabilen, ölçülebilen, mutlaka bir sorumlusu olan, fonksiyonlar arası ve birbirlerine bağlı değer yaratan faaliyet dizisidir. Başka bir deyişle, süreç, eğitim-öğretim hizmetinin gerçekleştirilmesi sırasında yapılan tüm işlerden oluşur. Bu nedenle kaliteyi geliştirmede ürün ve/veya hizmetten çok süreç üzerine odaklanılır.
Özet olarak, yukarıda ifade edilen tüm ilkelerin yaşama geçirilmesi, liderlik kalitesine, süreç kalitesine ve insan kalitesine bağlıdır. Okulda her durumda eyleme ilk geçecek ve çalışanları yönlendirecek kesim okul liderleridir. Kaliteli bir okulda okulun yönünü belirleyen ve bunu tüm paydaşlarına ileten liderler vardır. Böyle yaparak okuldaki diğer liderleri de çalışanlarını harekete geçirmek üzere birleştirirler ve motive ederler. Okulda, paydaşları için kurumsal kimlik bilinci yaratacak değerleri, etiği ve kültürü oluştururlar. Kaliteli okulda liderlerin en temel özelliği, ulaşılabilir olmaktır. Özellikle çalışanların, istek ve önerilerine her zaman açık olurlar. Ayrıca gerek çalışanlara gerekse okulun diğer paydaşlarına karşı dürüst ve güvenilirdirler. Bu noktada liderler açısından temel ilke “öğüt verme, örnek ol” ilkesidir.
Okulun kalitesinde ikinci önemli olgu “süreç kalitesi”dir. Kaliteli bir okulun, tüm paydaşlarının gereksinim ve beklentilerini esas alan ve bunları karşılamak üzere tasarlanmış etkili yönetim sistemleri vardır. Bu yönetim sistemi, okulun politika, strateji, hedef ve planlarının sistematik olarak hayata geçirilmesi için süreç yönetimi mantığıyla oluşturulmuştur. Belirlenen süreçler etkili bir şekilde yayılır, yönetilir ve iyileştirilir. Kararlar güncel performansa, süreçlere, paydaş gereksinim ve beklentilerine, deneyimlere, hatta rakip veya öncü okulların performanslarına ilişkin güvenilir verilere dayanılarak alınır. Bunlara ek olarak okul, “kurumsal öğrenme”yi en üst düzeyde sağlamak için çalışanlarının sahip oldukları bilgiyi keşfeder ve paylaşır.
Bir diğer olgu, “insan kalitesi”dir. Kaliteli okul, çalışanlarını, politika ve stratejileri doğrultusunda belirlediği yetkinliklerine göre seçer, işe alır ve geliştirir. Okul, paydaşlar arasındaki dengelerin çok hassas olduğu bir kurumdur. Bu nedenle bir yandan eğitimler aracılığıyla çalışanların gelişimi sağlanırken, diğer yandan çalışanların istek ve beklentileri en uygun oranda karşılanmalıdır. Bu nokta, okulda çalışanların çeşitli özendiricilerle (maddi ya da maddi olmayan) motive edilmesi, algılama ölçümlerinden (özellikle anketlerden) ve gözlemlerden elde edilen sonuçların değerlendirilmesi ve örgütsel yurttaşlık davranışlarının geliştirilmesi anlamına gelir. Aksi halde hizmet içi eğitimler kuruma fayda sağlamaz, hem düzenleyenler hem de katılanlar açısından bir angarya durumuna gelir. Okulda hizmet içi eğitimlerden beklenen asıl fayda çalışanların mesleki niteliklerinin geliştirilmesi aracılığıyla iş verimliliğini artırmaktır. Bu eğitimlerin önemli bir maliyet yönü olduğundan, beklenen fayda doğrudan gözlenemediğinde kurum için angarya durumuna gelir. Kişisel gelişime inanmayan ya da kendi gelişimlerine önem vermeyen çalışanlar ise asıl görevlerine yoğunlaştıklarından bu tür eğitimleri zaman kaybı olarak görebilir ve eğitimlerden verim alınmasını engelleyebilirler.
[1] Hâlâ bu tür bir yönetim modelini uygulayan okullar olduğu bir gerçektir. Fakat bu tür okullarda çalışanların yönetimle ilişkileri, çalışan memnuniyetsizlikleri, devir oranları had safhadadır.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder