Yüksel Yeşilbağ. 2006. Öğretmenlerin Örgütsel ve Bireysel Kariyer Planlaması. Yaşadıkça Eğitim Dergisi, Sayı, 89.

Öğretmenlerin Örgütsel ve Bireysel Kariyer Planlaması

Dr. Yüksel Yeşilbağ

Bireyler niçin kendilerine bir kariyer seçerler? Kariyer yolunda ilerlerken düşünceleri, davranışları ve yaşamları nasıl değişir? Orta kariyer değişimlerine ve emekliliğe nasıl uyum sağlarlar? Bireyler kendi kariyerlerini nasıl yönetirler? gibi sorular bireysel kariyer planlamasının cevaplamaya çalıştığı sorulardır. Gelecekte hangi konuda uzmanlaşmış insangücüne ihtiyacımız var? Mevcut çalışanlarımızın verimliliklerini yükseltmek için mesleki gelişimlerini nasıl artırabiliriz? Hangi türden eğitimlere ihtiyaçları olduğunu nasıl belirleyebiliriz? gibi sorular ise örgütsel kariyer planlamasının cevap aradığı sorulardır.

Kariyer konusunda yapılan çalışmalara bakıldığında kariyer yönetiminin, kariyer geliştirmenin ve kariyer planlamasının hem bireylerin çalışma hayatlarından daha fazla tatmin olmalarında, yaşam kalitelerini artırmada, hem de örgütlerin amaçlarına ulaşmasında dolayısıyla etkili bir şekilde çalışmalarında çok önemli bir yeri olduğu görülmektedir. Bunun yanı sıra bu konuda yapılan bütün yayınlardan, kariyer planlamasının örgütsel değişmede vazgeçilmez bir öğe olduğu; örgütte ihtiyaç duyulan alanlarda gerekli personelin istihdam edilmesi ve örgüt içindeki yükselmelerde hem işverene hem de çalışana büyük kolaylıklar sağlaması konularında işlevsel olduğu söylenebilir. Buna karşın Türkiye’de yayınlanan eserler içerisinde kariyer planlamasına ilişkin çalışmaların sınırlı olmasıyla birlikte bu kavramın özellikle eğitim sistemimizde kullanılması konusunda da bir sıkıntı vardır. Milli Eğitim Bakanlığı 2004 yılında çıkardığı “Öğretmenlik Kariyer Basamaklarında Yükselme Yönetmeliği” ile merkezi düzeyde bir kariyer yönetimi çabasına girmiş, öğretmenleri “öğretmen, uzman öğretmen ve başöğretmen” biçiminde sınıflandırmıştır.

Kariyer konusu, hem bireysel hem de örgütsel açıdan örgütsel davranış çalışmalarında önemli bir alan olarak ortaya çıkmıştır (Lutthans, 1981, 648-649). Kariyer; psikoloji, sosyoloji, antropoloji, ekonomi, örgütsel davranış gibi birçok farklı alanı kapsayan disiplinler arası bir alandır. Bu alana yönelik çok disiplinli bakış, “bireyin kariyeri” çalışmalarında çok farklı yaklaşımların olduğunun da bir göstergesidir. Bazı yazarlar kariyerin, bireyin işi ya da yaşamı süresince kazandığı iş deneyimleri üzerine yoğunlaşırken, bazıları bireyin hem işindeki hem de iş dışındaki rollerini ve davranışlarını kapsayan daha geniş bir perspektifi içerdiğini ifade etmişlerdir. Örneğin, Kalkandelen (1972, 112) kariyeri, “kişilerin çalıştıkları iş alanlarında işin gerektirdiği bilgi, beceri, tecrübe ve davranışlar ve yükselme koşullarına göre aşamaları kat etmek suretiyle bu iş dallarının en yüksek derecelerine kadar yükselmeleri” biçiminde tanımlamaktadır.

Bütün tanımlarda bulunan bazı ortak noktalar şunlardır (Aytaç, 1997, 19-20):

a) Çalışan kişinin başarı derecesini simgeleyen,
b) İşle ilgili pozisyonlarda ilerlemesini ve örgüt basamaklarından yukarıya doğru çıkarak yükselmesini temel alan bir kavramdır.

Kariyer konusundaki bu farklı yaklaşımlara ve araştırmalara rağmen, alanda çalışan araştırmacıların çoğu kariyerin bir kişinin iş deneyimleri dizisinin genişlemesi olarak tanımlanabileceği noktasında birleşmektedir.

Noe (1999, 331), kariyer üzerine oluşturulan yeni anlayışın; genellikle kariyerin çok yönlü kariyer tanımı ile açıklanabileceğini ifade etmektedir. Çok yönlü kariyerin şu iki faktöre göre değişebileceği ileri sürülmektedir:

1) Kişinin yetenekleri ve ilgilerindeki değişmeler.
2) İş ortamındaki değişmeler ve değerlendirmeler.

Burada üzerinde durulması gereken nokta, klasik kariyer tanımı ile karşılaştırıldığında, personelin kendi kariyerlerini yönetmek konusunda asıl sorumluluğu almasıdır.

Kariyer planlaması kavramı da çeşitli şekillerde tanımlanmıştır. Harris ve Desimone (1994, 327) kariyer planlamasını “çalışanın; fırsatların, seçeneklerin ve sonuçların farkına varması, kariyeri ile ilgili hedefleri belirlemesi, bu kariyer hedeflerine ulaşmada yön tespiti ve zaman planlaması yapmasını sağlayacak iş, eğitim ve diğer gelişimsel faaliyetlerin programlanması”; Sabuncuoğlu (1995, 70) ise “bir işgörenin sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve güdülerin geliştirilmesiyle, çalışmakta olduğu örgüt içindeki ilerleyişini ya da yükseltilmesini planlamak” biçiminde tanımlamıştır. Niles (2001, 135), Super (1974)’e dayanarak, “planlılığın, kariyer kararları almak için gelişme istekliliğinin önemli bir içeriği” olduğunu ve insanların bir işe girerken ve işe girdikten sonra karşılaşacakları kariyer aşamalarını ve görevlerini planlamaları gerektiğini söylemektedir.

Swain (1984, 530) ise kariyer planlama sürecinin bütün insanlarca aynı şekilde algılanmayacağını; erkeklerin, kadınların, küçüklerin vb. kariyer planlamasını farklı şekillerde değerlendireceklerini öne sürmektedir. Bunun nedeni, her bireyin kendisine özgü ilgi ve yeteneklerinin olmasıdır.

Çalışanlar, şimdiki ve gelecekteki konumlarını örgütsel anlamda planlamayı çoğu zaman tek başlarına gerçekleştiremezler. Örgüt içinde çalışanlara kariyer planlarının yapılmasında yardımcı olacak kişilerin bulunması gerekir. Bu kişiler, modern ve büyük örgütlerde insan kaynakları yöneticileri ve çalışanın üstleridir. Bireyin örgütteki rolü en doğru şekilde bu kişiler tarafından belirlenir. Çünkü örgütün hangi alanda ne kadar sayıda insangücüne ihtiyaç duyduğu da bu kişiler tarafından bilinmektedir. Bununla birlikte bireyin örgütsel kariyer planlamasında da sorumluluğu vardır. Kendi ilgi ve yeteneklerini açıkça ortaya koyması, örgütün kendisi için yaptığı planla kendi planının uyuşmasını sağlayacaktır. Bir uyuşmazlık durumunda hem çalışanın verimliliği, iş tatmini ve motivasyonu düşer, hem de iş stresi artar.

Kariyer planlamasında temel ilke; bireyin yeteneklerinin, bilgi ve becerilerinin değerlendirilmesidir. Bu nedenle örgütte bir kariyer ihtiyacının belirlenmesi eğitim sürecinin başlaması demektir. Bir örgütte kariyer planlama sisteminin iyi bir şekilde işleyebilmesi için eğitim sistemi ile ilişkilerin iyi kurulması gerekir. İşgörenlerin eğitim ihtiyaçları, kariyer planları ile paralellik göstermelidir. Eğitim sistemi açısından düşünüldüğünde özellikle öğretmenlere verilen hizmet içi eğitim kurslarının içeriklerinin çok iyi belirlenmesi ve öğretmenlerin ilgilerine ve yeteneklerine uygun olması gerekmektedir. Bunun yanısıra performans değerlendirme ve ödüllendirme sistemi geliştirilmelidir.

Kariyer planlaması, bireylerin başarıları ya da başarısızlıkları, kimlikleri, kariyer ve yaşam doyumları ile yakından ilişkili olduğu için önemlidir (Milkovich and Anderson, 1982, 365). Bir örgütte çalışan birey, deneyim ve yeteneklerini artırdıkça kendi kendini gerçekleştirme güdüsünün etkisi ile kariyerini geliştirme, ilerleme ve yükselme ihtiyacı duyar. Bireyin kariyer planlamasından beklentisi daha çok bulunduğu alanda uzmanlaşmak, ilgi duyduğu bir alanda bilgisini geliştirerek ilerlemek ve yükselmektir. Genel olarak örgütsel ve bireysel kariyer planlaması arasındaki ilişki değerlendirilmek istendiğinde aşağıdaki gibi bir tablo kullanmak yararlı olabilir.

Tablo 1

Örgütsel ve Bireysel Kariyer Planlamasının Karşılaştırılması

Örgütsel Kariyer Planlama	Bireysel Kariyer Planlama
-Örgütün gelecekteki personel ihtiyaçlarını belirleme,	-Kişisel yetenek ve ilgileri belirleme (kendini tanıma),
-Kariyer basamaklarını planlama,	-Günlük yaşam ve iş hedeflerini planlama
-Örgütsel gelişme olanakları ile bireysel yetenek ve istekleri karşılaştırma,	-Örgüt içi ve dışındaki alternatif kariyer yollarını ve seçenekleri değerlendirme,
-Bireysel potansiyel ve eğitim ihtiyacını değerlendirme,	-İlgi ve amaçlarda değişmeye dikkat etme,
-Kariyer sisteminin koordinasyonunu denetleme, inceleme ve izleme.	-Örgüt içi ve dışı ile ilgili kariyer basamaklar

Kaynak: Robert L. Mathis., John H. Jackson. Personnel/Human Resources Management. Sixth Edt. West Publ. Comp., New York, 1994, 285.

Tablo 1’de görüldüğü gibi örgütsel kariyer planlaması ile bireysel kariyer planlaması birbirinden kopuk değildir.

Drier (2000, 76), kariyer planlamasının yapılmasında kolaylık sağlayan sekiz temel ilke belirlemiştir. Bunlar:

1. Bir kişinin kariyeri, hayat boyu planlamayı ve işe hazırlığı yansıtır. Kariyer, bir iş, ücret ve deneyimler bütünü olarak tanımlanır.
2. Seçme özgürlüğü, demokratik bir toplumda en temel haklardan birisidir. Eğitim ve iş olanaklarını seçme özgürlüğü bilgiyle genişler.
3. Herkes kariyer planlama becerilerini öğrenme ve destekleyici bir çevrede deneyebileceği bilinçli tercihlerde bulunmak için gerekli bilgiyi edinme hakkına sahiptir.
4. Herkes çalışma programlarına ya da eğitim ve kariyer amaçlarına bağlı olmadan kariyer planlaması yapmak için yardıma layıktır.
5. Başarılı bir eğitim ve kariyer planlaması, okulların, öğrencilerin, ailelerin, çalışanların ve toplumun ortak sorumluluğu kapsamında düşünülmelidir.
6. Kariyer planlaması, eğitimin bireysel getirisi için gereklidir. Kariyer planlaması, öğretmenlerin kariyerleriyle ilgili uygulamaları ve çalışmaları ifade etmelerini kolaylaştırır.
7. Ailenin ve çalışanların katılımı, okulda eğitimi ve kariyer planlama çalışmalarını zenginleştirir.
8. Eğitimlerini ve çalışacakları işleri seçmekte bir rehber olarak kariyer planlaması becerilerini ve planlarını kullanan kişiler değişen işgücü piyasasına daha kolay uyum sağlamakta, öğrenme sürecinde avantajlı durumda olmakta ve iş doyumları yüksek olacağı için verimlilikleri de yüksek olmaktadır.

Kariyer yönetimi konusunun önemli bir parçası da kariyer evreleridir. Bu evreler; 0-14 büyüme; 15-25 keşfetme; 25-44 yapılanma; 45-64 muhafaza ve 65 ve üstü iniş olarak belirlenmiştir (Bakioğlu, 1994, 17). Kariyer evreleri bireyin çalışma hayatına geçişiyle birlikte ele alındığında şöyle bir sınıflandırma yapılmaktadır: 3-10 yıl arası “ilk kariyer” (25-32 yaş arası); 10-22 yıl arası “orta kariyer” (32-52 yaş arası); 22-40 yıl arası “son kariyer” (52- 65 yaş arası); ve 40 yıl ve üstü “emeklilik” evresi (65 yaş üstü).

İlk kariyer evresinde öğretmenler genelde alanında uzmanlaşmalarını sağlayacak bilgi ve becerileri öğrenmeye odaklanırlar, mesleğini ya da işini değiştirmeyi düşünürler. Öğretmenliğinin ilk yıllarında olan bir kişi, okulda öğrendiği teorik bilgi ile okul ortamını bütün ilişkileriyle olduğu gibi gördüğünde içsel bir çatışma içine girebilmektedir. Deneyim eksikliği olan bir öğretmenin bu tür bir çatışmaya girmesi normal olarak karşılanabilir. Bu öğretmenler, görevin karmaşıklığı karşısında bütün bunlar ile baş edip edemeyeceklerini düşünmekte; kendi idealleri ile günlük sınıf içi uygulamalarını karşılaştırmakta ve bu durum şok yaşanmasına neden olmaktadır. Bundan başka ilk kariyer evresindeki öğretmenler genellikle kapasitelerinin tamamını kullanamamaktan, okulun iyi bir öğrenme ortamı sağlayamadığından, kariyerlerini ilginç bulmadıklarından, başarılarına karşı ödül alamadıklarından şikâyet etmektedirler.

Orta kariyer evresindeki öğretmenler bilgi ve beceri bakımından daha yeterli duruma gelmişlerdir. Sahip oldukları bilgi ve beceriler aracılığıyla bulundukları konumu sağlamlaştırmaya çalışırlar. Bu evrede daha fazla sorumluluk almak isterler ve bu durum işe bağlanmalarına yardım eder. Meslektaşlarının gelişimleri için bir mentor ya da koç olarak davranmaya eğilimlidirler. Bu evrede öğretmenlerin çalışma süreleri arttığı için örgüte olan bağlılıkları da artmaktadır. Ayrıca okuldan yüksek beklentiler içindedirler.

Son kariyer evresindeki öğretmenler mesleğinde en üst noktaya ulaşmışlardır artık. Daha genç öğretmenlere her konuda rehberlik ederler, yönetimde artık söz sahibidirler dolayısıyla sorumlulukları ve yetkileri artmıştır. Bu evredeki öğretmenlerin özellikle örgüte olan bağlılık anlamında tıpkı son kariyer evresindeki gibi daha düşük kıdem gruplarındakilerden (özellikle kariyer girişi evresindekilerden) daha olumlu oldukları da araştırmalar sonucunda ortaya çıkan bir bulgudur.

Sonuç

Günümüzde her alanda olduğu gibi eğitim alanında da birçok değişim yaşanmaktadır. Bu değişimler karşısında eğitim örgütlerinin işlerliklerini gözden geçirmeleri bir zorunluluk halini almıştır. Buna göre bir örgütte yapılması gereken örgütsel ve bireysel kariyer planlamasının örgütün etkililiğinde önemli rolünün olduğu bilince çıkarılmalıdır. Özellikle örgütsel kariyer planlaması çalışmalarını yapacak kişilerin gerekli eğitimi almaları konusunda duyarlı davranılmalıdır. Kariyer planlamasının en üst düzeyde ve büyük bir etkililikle gerçekleşebilmesi için örgütte görev yapan her bir çalışan özenle seçilmeli, özellikle eleman alma ve yükseltme konusunda standartlar oluşturulmalı ve bu standartlara uyan çalışanların bir takım özendiricilerle motivasyonu, iş tatminleri ve de etkililikleri artırılmalıdır.

Genel olarak Türkiye’de kariyer planlama süreci İnsan Kaynakları Yönetiminin bir alt sistemi olarak düşünülmesine rağmen eğitimde daha çok öğretmen yetiştirme, terfi, nakil ve hizmet içi eğitim programları yoluyla gerçekleştirildiği söylenebilir. Örneğin aylıkla ödüllendirme, takdir-teşekkür belgelerinin verilmesi gibi. Ayrıca öğretmenlikten bölüm başkanlığına ya da müdür yardımcılığına geçiş, öğretmenler arasında bir kariyer ilerlemesi olarak algılanmaktadır ve bu durum bazen hem müdür ile öğretmenler arasında hem de öğretmenlerin kendi aralarında tercih edilmemekten dolayısıyla kariyerinde bir ilerleme sağlama olanağının elden kaçırılmasından ötürü kişisel çekişmelere ve informal grup çatışmalarına yol açmaktadır.

Öğretmenler yeterliklerine göre tanımlanmalı ve değerlendirilmelidir. Örneğin okulda her bir öğretmenin yeri belirlenmelidir. Öğretmen geliştirme ihtiyacı da bu bireysel değerlendirme sonuçlarına göre yapılmalıdır. Daha deneyimli daha yetenekli öğretmenler, daha az deneyimli ya da daha az yeterli olanlara danışmanlık ya da mentorluk yapma gibi onları geliştirici sorumluluklar alabilmelidirler. Bu sorumluluklar, söylendiği gibi öğretmenlerin kıdemlerine ve daha çok bireysel yeteneklerine dayanmalıdır ve ücret sistemi de mutlaka buna göre yeniden yapılandırılmalıdır.

Kaynakça

Aytaç, S. (1997). Çalışma Yaşamında Kariyer: Yönetimi, Planlaması, Geliştirilmesi, Sorunlar. İstanbul: Epsilon Yayıncılık.

Bacharach, B. S., Lipsky, B. D. and Shedd. J.B. (1984) Paying For Better Teaching: Merit Pay and Its Alternatives. Ithaca, NY: Organizational Analysis&Practice, Inc.

Bakioğlu, A. (1994). Okul Yöneticisinin Kariyer Basamakları: İngiliz Eğitim Sisteminde Yöneticilerin Etkinlikleri Üzerindeki Faktörler. Marmara Üniversitesi Atatürk Eğitim Fakültesi Eğitim Bilimleri Dergisi, Sayı:6.

-------- Öğretmenlerin Kariyer Evreleri. (1996). 11. Ulusal Eğitim Bilimleri Sempozyumu. Marmara Üniversitesi Atatürk Eğitim Fakültesi Yayınları.

Drier, N. H. (2000). Special Issue Introduction: Career and Life Planning Key Feature Within Comprehensive Guidance Programs. Journal of Career Development, 27(2).

Frase, L. (1992). Introduction. Edited by L. Frase: Teacher Compensation and Motivation. Lancaster, PA: Technomic Publications.

Graham, A. M. and Le Baron, M. J. (1994). The Horizontal Revolution: Reenergizing Your Organization Through Teams. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishing.

Harris, D. and Desimone, R. (1994). Human Resources Development. USA: The Dryden Press.

Kalkandelen, H. (1972). Personel Yönetimi ve Yönetimde Sistemler-İlkeler. Ankara.

Lutthans, F. (1981).Organizational Behavior. New York: McGrow Hill.

Mathis, L. R. and Jackson, J. (1994). Personnel/Human Resources Management. Sixth Edt. New York: West Publ. Company.

Milkovich, G.T., J.C. Anderson. (1982).Career Planning and Development Systems. Allyn and Bacon Inc.

Niles, G. S. (2001). Using Super’s Career Development Assessment and Counselling (C-DAC) Model to Link Theory to Practice. International Journal For Educational and Vocational Guidance, Volume:1.

Noe, A. R. (1999). İnsan Kaynaklarının Eğitim ve Gelişimi. (Çev. Canan Çetin) Beta Yayınevi.

Super, D.E. (1974). Measuring vocational maturity for counseling and evaluation. Washington, DC: National Vocational Guidance Association.

Swain, R. (1984). Easing The Transition: A Career Planning Course For College Students. The Personnel and Guidance Journal. May.

.